Door: Simon Stoltz » Meer blogs van Simon Stoltz 
Gepubliceerd: dinsdag 22 november 2011 12:04
Update: dinsdag 22 november 2011 13:40
Veel grote organisaties zijn stevig aan het reorganiseren, om de kosten naar beneden te brengen en de winst te laten stijgen. Ook binnen het MKB zit deze beweging er aan te komen. Maar met dat reorganiseren is de continuïteit nog lang niet verzekerd. Daar is meer voor nodig! Naar mijn mening worden beslissingen te vaak genomen in de waan van de dag. Juist nu, in deze onzekere economische tijden, zouden beslissingen gebaseerd moeten zijn op toekomstvisie. En dat vraagt van iedereen - politiek, werkgevers en werknemers - een andere manier van denken. Snelle en hoge winsten garanderen niet langer onze toekomst. De mogelijkheden tot ontwikkeling van kennis en vaardigheden, en het delen en verbinden daarvan met anderen doen dat wel.
Theoretische modellenVanuit de organisatiekunde en bedrijfskunde zijn we gewend om onze bedrijven en instellingen in te richten op basis van de meest schitterende modellen en grafieken. Een model of grafiek kan een uitstekend hulpmiddel zijn, maar niet meer dan dat. Geen enkel bedrijf heeft bestaansrecht zonder medewerkers en klanten, en juist deze twee laten zich niet in modellen en grafieken vangen.
Het gaat om gedrag, om cultuur; de manier waarop we met elkaar en met zaken omgaan. Tegelijkertijd dwingen nieuwe marktontwikkelingen en veranderende wetgeving ons tot herpositionering in de markt. Dat heeft tot gevolg dat er aan organisatieontwikkeling gewerkt moet worden en een cultuuromslag moet komen. We leveren producten of diensten waarbij we meer moeten gaan samenwerken met onze afnemers in plaats van slechts leveren. Dat geldt zowel in business to business als in de consumentenmarkt. Ook in de relatie tussen werkgever en werknemer is dit het toekomstbeeld.
DialoogArbeidsrelaties veranderen van een 'baas en ondergeschikte'-verhouding, naar meer gelijkwaardigheid en wederzijdse toegevoegde waarde. Veel medewerkers hebben vaak de beste ideeën over hoe bedrijfsprocessen en zaken kunnen worden aangepakt, hoe klantrelaties in elkaar steken. Werkgevers hebben volop de mogelijkheid hun medewerkers in staat te stellen hun toegevoegde waarde daarin te laten zien. Een samenwerking op basis van de dialoog.
Wat zijn de ervaringen van afnemers en medewerkers met de producten of diensten? Hoe
wordt onze samenwerking beleefd? Wat kunnen wij, als leverancier en
werkgever beter of anders doen waardoor in onze samenwerking een hogere
toegevoegde waarde wordt ervaren? De meest eenvoudige ideeën kunnen al tot vernieuwingen of veranderingen leiden met een positief resultaat.
Waar de hoge winst van vandaag het verlies voor morgen is, zorgen technologische en sociale innovatie voor een werkelijk toegevoegde en duurzame waarde.
Simon Stoltz is als specialist in HRM werkzaam voor grote organisaties en bedrijven in het MKB. Zijn rol daarbij is adviseur en interim-manager.
Hij zet complete P&O-/HRM-afdelingen op, begeleidt veranderprocessen en vervult regelmatig een rol als interim hoofd P&O/HRM. Binnen WSW-organisaties houdt hij zich bezig met het opzetten en implementeren van arbeidsontwikkeling en arbeidsonderzoek. Bedrijven en instellingen die te klein zijn voor een eigen afdeling P&O/HRM kunnen Stoltz voor een vast aantal dagdelen per maand inhuren voor het behartigen van hun personeelszaken.
Verder schrijft Simon columns en verzorgt hij voor ondernemersverenigingen presentaties over HRM en arbeidsmarkt(politieke) onderwerpen.