Uitpraten in organisaties

Voorpublicatie Gedoe op tafel: Laatkomers, roddelaars en zeurders

Voorpublicatie Gedoe op tafel: Laatkomers, roddelaars en zeurders

Door: Joop Swieringa | Jacqueline Jansen
Gepubliceerd: 22 maart 2013 09:12
Update: 25 april 2013 12:27

Elke ondernemer met personeel krijgt er vroeg of laat mee te maken: weerstand. Negatieve energie, zoals ergernis, teleurstelling, ontevredenheid, boosheid en zelfs wraakgevoelens. Gedoe dus, dat zich uit in mopperen, zeuren of roddelen, in te laat komen of het werk laten versloffen, en in vergaderingen die steeds stroperiger worden en langer duren. Mensen zetten zich af tegen elkaar of tegen de leiding, managers spelen machtsspelletjes of creëren (onbewust) gemeenschappelijke vijanden om hun eigen club bijeen te houden. Wanneer gedoe te lang blijft sudderen, ontstaat er collectief wantrouwen, de ergste kwaal die een bedrijf kan overkomen. Joop Swieringa en Jacqueline Jansen schreven er een boek over: Gedoe op tafel - uitpraten in organisaties. Een voorpublicatie.

Het ene boek lokt het andere uit. Acht jaar geleden schreven we het boekje Gedoe komt er toch. Het werd tot onze verbazing een groot succes. In dat boekje stelden we de klassieke wijsheden over hoe je een organisatieverandering moet aanpakken aan de kaak. Bijvoorbeeld dat je draagvlak moet ontwikkelen, dat je de mensen erbij moet betrekken, dat de top erachter moet staan, dat je een helder doel moet hebben en dat je vooral goed moet blijven communiceren. We betoogden dat deze wijsheden bij elkaar worden gehouden door het adagium: geen gedoe. De klassieke veronderstelling bij al die wijsheden is namelijk dat een goede verandering een verandering is zonder gedoe. Daar geloofden (en geloven) wij niet in. Wij zeiden: gedoe komt er toch, en daar is ook niets mis mee. Probeer gedoe niet te vermijden, maar zorg juist dat het ‘op tafel’ komt. Dat lucht op, geeft energie en wordt de bron van samenwerken, leren en vernieuwen.

Fricties, spanningen
De afgelopen jaren zijn we vele malen door managers en adviseurs uitgenodigd om met hen te discussiëren over de vraag hoe je gedoe ‘op tafel’ kunt krijgen. Bijna iedere organisatie of manager zal namelijk grif beamen dat het belangrijk is om problemen, fricties, spanningen, oud en jong zeer niet onder de spreekwoordelijke mat te vegen, maar openlijk te benoemen en te bespreken. Toch gebeurt dat zelden. Waarom? Die vraag werd de aanleiding voor dit boekje, het vervolg op Gedoe komt er toch.

Uitpraten
Gedoe op tafel is niet meer en niet minder dan met elkaar uitzoeken bij wie er welke negatieve gevoelens zijn ontstaan, welke gedragingen deze gevoelens hebben veroorzaakt, hoe deze gedragingen zich vervolgens hebben verspreid in de organisatie en wat de gevolgen daarvan zijn. Aan de keukentafel heet dat uitpraten. Een heel gewoon woord voor een uiterst complex gebeuren. De filosoof René Gude heeft er een synoniem voor bedacht, dat volledig recht doet aan waar het hier om gaat: tafelen. Dit boekje gaat over hoe je dat doet: tafelen in organisaties. Wij hebben er de laatste vijftien jaar ons vak van gemaakt. Als men ons vraagt wat we precies doen, roepen we dikwijls spottend: ‘We doen in gedoe.’

 

Gedoe komt er toch
Elk bedrijf heeft op zijn tijd last van gedoe. Overal waar samen wordt gewerkt ontstaat nu en dan negatieve energie, zoals ergernis, teleurstelling, ontevredenheid, boosheid tot zelfs wraakgevoelens. Gedoe dus, dat zich uit in mopperen, zeuren of roddelen, in te laat komen of het werk laten versloffen, en in vergaderingen die steeds stroperiger worden en langer duren. Mensen gaan in de weerstand, zetten zich af tegen elkaar of tegen de leiding, managers spelen machtsspelletjes of creëren (onbewust) gemeenschappelijke vijanden om hun eigen club bijeen te houden. Misschien wel het ergste fenomeen is wanneer slimme mensen steeds dommere beslissingen nemen of samen iets beslissen wat geen van allen wil. En als gedoe te lang blijft sudderen, ontstaat er collectief wantrouwen, de ergste kwaal die een bedrijf kan overkomen.


Geen enkele organisatie is gevrijwaard van gedoe en bij organisatieverandering is het zelfs vrijwel zeker dat er gedoe komt. Het hoort bij de onrust en onzekerheid die een organisatieverandering met zich meebrengt. Organisatieverandering is niet alleen het veranderen van taken en regels, het betekent ook altijd dat bestaande posities en relaties tussen mensen door elkaar worden geschud en dat hun vaste interactiepatronen worden verstoord.

Je kunt het vervelend vinden dat verandering gedoe geeft en de meeste managers vinden dat ook vervelend. Maar je kunt het ook omdraaien: zonder gedoe geen verandering. Dan krijgt gedoe ineens een positieve lading. Het betekent dat er energie is – ook al is dat vooralsnog negatieve energie – en dat is altijd beter dan het ontbreken van energie: de bekende verandermoeheid.



Hoe gedoe ontstaat
Gedoe is een collectief probleem. Gedoe ontstaat wanneer mensen ‘aan elkaar vast zitten’, met elkaar moeten samenwerken. Wanneer je met iemand of met anderen samenwerkt, moet je het met elkaar eens worden over wat je samen moet doen of waarvoor je samen verantwoordelijk bent. En wat je daar samen precies onder verstaat. Je maakt samen gedeelde betekenissen. Dat gebeurt in interactie met elkaar, en in die interactie worden niet alleen gedachten maar ook tal van emoties uitgewisseld en met elkaar gedeeld, en ondertussen ook aan elkaar overgedragen: met name in het non-verbale deel van de interactie.

 



Emotievirus
Vooral dat (onbewust) overdragen van emoties speelt een grote rol bij gedoe. Paul Kloosterboer (2012) spreekt van ‘gevoelsbesmetting’ en Van Ginneken (2012) heeft het over het ‘emotievirus’. Juist wanneer de solidariteit groter is, vindt besmetting met emoties sneller plaats. En zo kan onbehagen tussen enkele individuen snel uitgroeien tot een kluwen van allerhande wrevels in en tussen groepen, afdelingen of hiërarchische niveaus. Zo ontstaan fenomenen van gedoe, die deel kunnen worden
van de cultuur en blijven bestaan, ook als de mensen met en bij wie het begon er al lang niet meer zijn. Zo kunnen organisaties ontstaan die meester zijn in het voortdurend ontvluchten van problemen, of waar vechten de gangbare manier is om problemen op te lossen, of waar het wantrouwen als het ware ‘in het behang’ zit.




Gedoe zit onder de streep
Gedoe speelt zich vooral af in de onderstroom van de organisatie, onder de streep – in termen van het model weergegeven in figuur 1.1 – of tafel. Managementvraagstukken gaan over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, regels en procedures, prestatienormen en doelen, strategie en beleid, bedrijfsprocessen, winst en verlies … kortom, over zaken in de bovenstroom, de wereld boven de streep of boven de tafel. Dit zijn de zaken waarover mensen expliciet met elkaar communiceren – vandaar: boven de tafel – waarover memo’s, verslagen of notities worden geschreven en waarover in directies, raden van bestuur, managementteams en projectgroepen met het verstand beslissingen worden genomen. Het is de zakelijke, objectieve, meetbare wereld, de wereld van de inhoud en de ratio.


Tegelijkertijd speelt zich in de onderstroom tussen dezelfde mensen ook een meer impliciete en non-verbale interactie af, die bepalend is voor de toon van discussies, de sfeer en de onderlinge verstandhouding. Dit is de wereld onder de streep, van de ongeschreven regels en de meer of minder goede relaties die mensen in de organisatie met elkaar hebben. Dit is de wereld van de emoties, van zorgen, beelden, fantasieën, sfeer, vertrouwen, verlangens … van de ego’s en de karakters. Het is de wereld waarin de positieve energie ontstaat die mensen de sterren van de hemel kan doen spelen, maar ook de negatieve energie die ertoe leidt dat stuk voor stuk bekwame mensen er met elkaar een potje van maken. Dit is de wereld van de ‘flow’ (Csikszentmihalyi, 1999) en haar tegenhanger: gedoe.

Over wat er in de onderstroom, onder de streep gebeurt, wordt ook bij voorkeur ‘onder tafel’ gepraat: bij de koffieautomaat, in de rookhoek, aan bepaalde tafels van het personeelsrestaurant, tijdens borreltjes na het werk. 

Ook op verjaardagen en in de kroeg, of voor managers tijdens zakenreizen of op de golfbaan, is gedoe een favoriet gespreksthema. Opvallend is dat het dan zelden over het gedoe in eigen kring gaat, maar veel meer over dat bij anderen – ‘ze’ of ‘zullie’ – zoals naburige afdelingen, de staf, de baas, de top of klanten. Dit is een teken aan de wand, want hoe meer er over anderen wordt gepraat, des te groter het gedoe onder elkaar is. En omgekeerd: hoe groter het onderlinge gedoe, des te minder men er met elkaar over praat – en zeker niet in de officiële bijeenkomsten voor overleg en besluitvorming. Gedoe loopt dus over van de paradoxen, en de ergste is nog wel dat hoe minder men erover praat, des te groter de invloed ervan is op de manier van werken,  vergaderen en beslissen in de bovenstroom. Sterker nog, mismanagement ontstaat in een aantal gevallen doordat negatieve gevoelens langdurig en veelvuldig worden ingeslikt of onderdrukt maar intussen wel de kwaliteit van de beslissingen ondermijnen.

 

Een van de mooiste en meest schrijnende voorbeelden hiervan is te lezen in De Prooi (2008), waarin Jeroen Smit op een adembenemende manier beschrijft hoe ABN Amro (voorafgaand aan de overname in 2007 door het trio Fortis, RBS en Santander)
bijna kapot ging aan de onophoudelijke vechtpartijen tussen een aantal managers in de top van de organisatie. Deze conflicten werden jarenlang ontkend, met als gevolg dat de negatieve effecten ervan tot diep in de organisatie doordrongen. Uiteindelijk ontplofte de kwestie tijdens een teambuilding in Marokko. De ernst van de zaak viel nu niet meer te ontkennen, maar ‘de’ bank nam slechts één maatregel: ze ontsloeg de directeur Personeel die de teambuilding had georganiseerd.

Bij ABN Amro leidde gedoe dus tot vechten. Veel vaker, echter, leidt het tot vluchtgedrag: mensen gaan op gegeven moment alles in het werk stellen om maar geen conflict uit te lokken. Totdat de zaak ploft en we na afloop in achtergrondartikelen in de krant of boeken als De Prooi kunnen lezen, dat velen al jaren wisten dat er iets mis was maar niemand aan de bel durfde te trekken.



Gedoe kun je zien en horen
Hoewel gedoe zich afspeelt in de onderstroom van de organisatie, weet bijna iedereen wel of er gedoe is, zelfs al behoor je niet tot de ‘wandelgangen’ waarin over gedoe wordt gepraat. Je kunt gedoe voelen, want het gaat over energie en emoties. Maar je kunt de fenomenen ervan ook zien en horen. De wandelgangen zijn op zichzelf al een fenomeen van gedoe dat je niet alleen kunt zien maar zelfs kunt lokaliseren. En als het in die wandelgangen gaat over gedoe, kun je dat ook horen aan de manier van praten, en vooral aan het plotseling stoppen met praten. Het woordgebruik verraadt gedoe door veelvuldig gebruik van ‘we’ en vooral ‘ze’. Soms onthult alleen al de toon waarop er wordt gesproken in bijvoorbeeld een managementteam het bestaan van gedoe in de organisatie. Een vechtklimaat valt uiteraard het meest op, maar ook vluchtgedrag is te herkennen aan woordkeus en vooral aan de wijze waarop er wordt gesproken. Praten als slachtoffer, redder of aanklager is zelfs primair een kwestie van toon. 

Ook uit de uitkomsten van bijvoorbeeld medewerkers betrokkenheids- en tevredenheidsonderzoeken valt gedoe af te leiden, wanneer de scores op onderlinge samenwerking, samenwerking met andere afdelingen en dergelijke torenhoog zijn, maar de
tevredenheid over de (meestal niet expliciet benoemde) leiding enorm achterblijft. Een ‘gedoe-profiel’ noemen wij dit. De kans is uiteraard aanwezig dat het ook werkelijk gaat om een slechte leidinggevende; die bestaan immers. De kans is echter vele malen groter dat er gedoe is in het team of de afdeling, en dat de leidinggevende fungeert als zondebok, gemeenschappelijke vijand.



Weer een ander fenomeen van gedoe wordt zichtbaar wanneer de Raad van Commissarissen van de ING een besluit neemt over de bonussen van zijn bestuurders en de Bestuursvoorzitter al de volgende dag via de pers laat weten, dat dit een slecht besluit is. De kranten staan daarna vol beschouwingen over de inhoud van het besluit, maar veel interessanter vinden wij de vraag, hoe het mogelijk is, dat een raad van allemaal verstandige, slimme mensen, na langdurige studie met een besluit komt dat ze de volgen de dag bij monde van de bestuursvoorzitter al weer desavoueert. Gedoe, denken wij.

Kortom, gedoe is in vele uitingsvormen waar te nemen. De kunst is ze ook als zodanig te interpreteren, te weten als fenomenen van gedoe. En vooral om ze niet te ontkennen door ze niet te willen of durven zien, horen of voelen.

COA: Gedoe in de pers
Terwijl we dit boek schreven, konden we wekelijks in de kranten de affaire volgen die zich in 2011 en 2012 bij de COA (Centraal Orgaan Opvang Asielzoekers) afspeelde. Beroepsgedeformeerd als wij zijn, bekeken we vooral de gedoe-aspecten van deze casus. Vrijwel allemaal zitten ze er in.

De affaire komt in de publiciteit doordat een brief van de Ondernemingsraad aan de Raad van Toezicht wordt gelekt naar de pers. Deze brief is een lange klacht over – vooral – de stijl van leiderschap van de directeur, aangevuld met beweringen
over onder meer haar salaris, haar auto en de kilometeraftrek. Duidelijk wordt dat er al enkele jaren een hoop gedoe is bij het COA, wat op zichzelf niet onbegrijpelijk is, gezien de zeer ingrijpende veranderingen en saneringen die er worden doorgevoerd. Geen grotere emotionele bron voor gedoe dan onzekerheid en dus bezorgdheid of angst. 

Bijna alle fenomenen van gedoe – roddelen, ‘we’ versus ‘ze’ (in dit geval: ‘zij’), het aanwijzen van zondebokken en het creëren van een gemeenschappelijke vijand – staan in de brief. (Wij vragen ons meteen ook af in hoeverre de OR het onderling echt eens was over deze brief. Spelen daar wellicht ook fenomenen als groepsdenken of uitsluiting? We weten het niet, maar de mogelijkheid bestaat.)

 



Dit zijn fenomenen van gedoe die je weliswaar uiterst serieus moet nemen, maar niet in termen van waar of onwaar, eens of oneens, of vanuit de veronderstelling dat het hier een unaniem standpunt betreft. De uitingen moeten serieus genomen worden in de zin dat er iets ernstigs aan de hand is en dat er dringend iets moet gebeuren. Wat er precies aan de hand is, weet je niet, want deze uitingen zijn ontstaan in een wirwar van acties en reacties, emoties en overdracht van emoties tussen medewerkers en OR, OR-leden onderling, OR en directeur et cetera. 

Er is gedoe, ernstig gedoe. Het onhandigste wat je nu kunt doen is meegaan met het gedoe, en dan vooral met het zoeken naar schuldigen. Iedereen die bij gedoe betrokken is, heeft er in meerdere of mindere mate schuld aan – door onhandige of stomme of zelfs foute dingen te doen, of door juist niets te doen. Schuldigen benoemen is dus zinloos. Tot onze verbazing schorst de Raad van Toezicht – in reactie op de brief – zonder verder overleg de directeur en gaat zo volop mee in het gedoe. Gelukkig (zeggen wij vanuit onze kijk op gedoe) wijst een rechter de Raad van Toezicht er op, dat dit niet zo maar kan.

In onze ogen is het ook typerend – voor gedoe – dat de brief naar de Raad van Toezicht is gestuurd en niet naar de directeur. Juist het slechter en vervolgens niet meer communiceren met elkaar – wel over elkaar – is een van de meest fnuikende
gevolgen van gedoe, en veroorzaakt vervolgens ook weer nieuw gedoe. Men praat alsmaar over en niet meer met elkaar. Wat ons betreft, had de Raad van Toezicht beide partijen er toe moeten verplichten met elkaar te praten. Onder leiding van een aan te wijzen gespreksleider hadden beide partijen kunnen bezien of het gedoe kon worden uitgepraat en het vertrouwen kon worden hersteld. Zoiets is uiteraard niet gemakkelijk, en het is ook niet gezegd dat het was gelukt. Maar in ieder geval zou de affaire daarmee toch aanmerkelijk zuiverder zijn afgewikkeld dan nu het geval is geweest.



Ook de vervolgens ingestelde onderzoekscommissie gaat mee in het gedoe en zoekt naar schuldigen. De schuld van de directeur lijkt wederom op voorhand vast te staan, nu zij in het onderzoek al helemaal niet meer gehoord wordt. En aan wie wel gehoord worden, wordt geheimhouding beloofd. Wetend hoe gedoe ontstaat, was al bij voorbaat duidelijk dat er een rapport zou uitkomen waarin het onderscheid tussen feiten en roddels niet meer vast te stellen is – behalve door de onderzoekscommissie dan, maar die zit gevangen in de beloofde geheimhouding Na het onderzoek stapt de Raad van Toezicht op. Op het eerste gezicht terecht, of was ook deze nu op zijn beurt tot zondebok bestempeld?

Trefwoord(en): voorpublicatie, vpmaart2013,




Gedoe op tafel
Gedoe op tafel geeft antwoord op de vraag hoe je gedoe op tafel brengt. Geen kwestie van techniek en vaardigheid, maar meer van durf. Want in de klassieke leer is gedoe taboe; een beetje organisatie of manager heeft het niet. Dus is er alle reden om het te ontkennen, te negeren of weg te werken. Maar dat heeft een hoge prijs: de energie loopt weg en de bureaucratie groeit; managers – vaak de verkeerde – worden ontslagen of haken af; medewerkers – de betere – lopen weg en klanten zoeken hun heil bij de concurrent. Organisaties kunnen aan gedoe kapot gaan.

Gedoe op tafel | 16 € | 108 pagina's | ISBN: 9789055943630

 
  Plaats dit bericht op Twitter Voeg dit bericht toe aan NuJij.nl Voeg dit bericht toe aan linkedin.com Voeg dit bericht toe aan hyves.nl Voeg dit bericht toe aan facebook.com Reageer Stuur dit bericht door per email Stuur door Druk deze pagina af op je printer Print  


 

Meest gelezen deondernemer

  • Een ongeïnteresseerd, lui, vervelend varken

    DeOndernemer

    Ongeïnteresseerd lui varken
    Gisteren, 13:26
    Ik vind niet dat het onderwijs opgezadeld kan worden met de opvoeding van kinderen. Dat moet thuis gebeuren.

  • Onderbroek-overvaller verrast cafetariapersoneel

    DeOndernemer

    Wanted: onderbroek-overvaller
    Gisteren, 09:28
    Een overvaller met een zeer bijzondere vermomming heeft in Zutphen cafetariamedewerkers de stuipen op het lijf gejaagd. De man poogde met een witte onderbroek op z'n hoofd de kassa leeg te roven.

  • Brute Jumbo-overvallers Oosterhout opgepakt

    DeOndernemer

    Brute Jumbo-overvallers opgepakt
    Gisteren, 14:32
    Met de arrestatie van twee mannen denkt de politie de daders te hebben gepakt van een extreem gewelddadige overval op een Jumbo-supermarkt in Oosterhout.

Meer nieuws deondernemer

Volgend bericht >

Reageer op dit artikel:  

Reageer Door: dan-v, 17 feb 2014 16:02
Well great article thanks for sharing this informative information. I will visit your blog regularly for some latest post. I will visit your blog regularly for Some latest post semanatori grau

Reageer Door: breakingbadwhite02, 11 feb 2014 15:51
Well great article thanks for sharing this informative information. I will visit your blog regularly for some latest post. I will visit your blog regularly for Some latest post. Hotel Capitol Sud Eforie Sud

Reageer Door: breakingbadwhite02, 11 feb 2014 15:50
Really this is awesome work. It is very pleasure to get it as I got helps right here.This is very helpful for all Hotel Capitol Sud Eforie Sud

Reageer Door: shahzaibsoomrow, 09 feb 2014 23:17
It should be a game that recorded by many people. Everyone is definitely going to watch this game despite its location far away. recommended product

Reageer Door: khansaleem952, 09 feb 2014 21:37
very awesome blog post. We are really grateful for your blog post. You will find a lot of approaches after visiting your post. I was exactly searching for. Thanks for such post and please keep it up. Great work Vegas wedding