Door: Kluwer
Leiding geven is meer dan er voor zorgen dat iedereen netjes zijn werk doet. Met dat laatste is niks mis, maar dat valt eerder onder het begrip management. Als u uw onderneming echt wilt laten bloeien dan moet u een leider zijn. Maar het is niet verboden dat managers zich als leider ontpoppen...
Wat is het verschil tussen een leider en een manager?
Leiders...
• nemen risico's;
• creëren mogelijkheden;
• veranderen de organisatieregels;
• geven iets om in te geloven;
• inspireren tot daden.
Managers daarentegen...
• vermijden risico's;
• reageren op wat er gebeurt;
• benadrukken het volgen van procedures;
• zijn zoekend en dan volgend;
• coördineren inspanningen.
Bedrijven zijn gegroeid door de inspanningen van managers, gericht op de efficiënte organisatie van het werk. Lof daarvoor. Maar de behoefte aan echte leiders wordt steeds groter.
Zij geven richting aan een organisatie. Net als bij de oude Romeinse legers. Hun wapens en organisatie waren perfect - randvoorwaarden, geschapen door managers. Maar ze wonnen de slag veelal dankzij inspirerende leiders. Hun moraal, trots en moed waren doorslaggevend.
Dat is nog steeds zo. Leiderschap geeft mensen een gemeenschappelijk doel. Het geeft mensen de moed om gebaande paden te verlaten. Om de toekomst opnieuw uit te vinden. Het geeft mensen hoop en vertrouwen. Een gevoel van vervulling en de motivatie om te slagen. Hoewel ze dus niet zonder elkaar kunnen, lijkt leiderschap in veel opzichten zelfs op het tegenovergestelde van management.
Hoe wordt u een leider?
1. Geef betekenis aan de omgeving.
2. Bekijk alle mogelijkheden en neem
risico's.
3. Bevraag, daag uit en verander.
4. Handel met en vanuit overtuiging.
5. Genereer kritieke massa voor grootschalige
verandering.
1. Geef betekenis aan de omgeving
Als leider maakt u duidelijk wat belangrijk is binnen de organisatie. Het moet voor iedereen glashelder worden wat de richting en het doel is, waar de organisatie vandaan komt en waar ze naar toe gaat. U geeft aan wat uw waarden als leider zijn, hoe die overeenkomen met de waarden van de organisatie en wat u van uw mensen verwacht.Mensen hebben dit raamwerk nodig om betekenis te geven aan hun leven, hun werk en de resultaten die ze willen bereiken.
Zonder dit raamwerk is de kans groot dat ze blijven hangen in een zich herhalende dagelijkse sleur zonder noemenswaardig resultaat. Of dat ze juist door individualiteit gedreven worden tot het berijden van eigen stokpaardjes die met elkaar een zinloze competitie aangaan. Veel managers denken dat leiderschap vooral om het verschaffen van visie gaat. Toch is dat niet genoeg. Visie is gericht op de toekomst. Het draait echter om het totaalplaatje: waar komt de organisatie vandaan, waar staat ze nu en waar gaat ze heen?
2. Bekijk alle mogelijkheden en neem risico's
Als leider creëert u kansen en durft u risico's te nemen. Dat betekent ook dat er dingen misgaan. Als dat niet het geval zou zijn, doet u te weinig of speelt u te veel op veilig. Leiders stimuleren mensen om risico te nemen, om new business op te zetten en nieuwe strategieën te proberen. Ze geven talent de ruimte, helpen mensen zich te ontwikkelen,hun creativiteit te ontplooien en vorm te geven aan innovatie. Leiders nemen daarvoor verantwoordelijkheid en geven hun mensen rugdekking wanneer ze op een glibberig pad zijn beland. Toch betekent dit niet dat er maar wat aangerommeld wordt. Er is een duidelijke context (zie ook hiervoor). Bovendien gaat leiderschap hier hand in hand met een stringent management. Leiderschap creëert de kansen, managementdiscipline brengt het tot resultaat.
3. Bevraag, daag uit en verander
In veel organisaties zijn mensen ten prooi gevallen aan angst, cynisme en apathie. Dingen gaan zoals ze gaan en altijd zijn gegaan. Mensen steken hun nek niet meer uit. De vraag of het ook anders kan, wordt niet meer gesteld. Misschien omdat ze dat afgeleerd hebben of omdat ze daar domweg niet bij stilstaan. Voor veel leiders ligt hier een onmogelijke opgave. Ze kunnen zich niet neerleggen bij de bestaande situatie, maar de voorgestane vernieuwing wordt sceptisch ontvangen: 'Dat is al eens gedaan.' 'Dat zal niet gaan.' 'Dat werkt toch niet.' Hoe gaat een leider daarmee om? Doe iets wat niemand verwacht, aldus Taffinder.
Wees onvoorspelbaar, daag mensen uit, laat ze aantonen waarom iets niet werkt of juist wel, verander de manier waarop dingen altijd gegaan zijn. Introduceer iets nieuws en laat ze versteld staan.
4. Handel met en vanuit overtuiging
Een sterke overtuiging is misschien wel het meest opvallende kenmerk van leiderschap. Leiders geloven met heel hun hart in wat ze doen. Dat alleen is echter niet voldoende. Wie ergens diep van overtuigd is maar dat nooit toont, zal daarmee geen mensen leiden. Daarvoor moet u uw overtuiging demonstreren. In wat u zegt en in wat u doet. U vertelt over wat u wilt bereiken, u toont uw enthousiasme, u geeft blijk van uw ongeduld, uw focus en vasthoudendheid. Dit betekent niet dat u nooit van gedachten verandert. Een misverstand dat volgens Taffinder vooral bij aspirantleiders voorkomt. Een leider hoeft niet een antwoord te hebben op alle vragen. Hij hoeft ook geen instantbeslissingen te nemen. Leiders mogen van gedachten veranderen. Maar als ze zich aan een beslissing gecommitteerd hebben, gaan ze er voor.
5. Genereer kritieke massa voor grootschalige verandering
Het laatste domein van leiderschap is misschien wel het moeilijkst. Weet u in uw organisatie voldoende kritieke massa te genereren om een verandering daadwerkelijk plaats te laten vinden? Het begrip 'kritieke massa' komt uit de natuurwetenschappen. Het staat voor de minimale hoeveelheid materie die nodig is om een verandering in gang te zetten, te laten voortduren en onomkeerbaar te laten zijn. Weet u zoveel mensen en mensen in sleutelposities met uw virus te besmetten, dat de verandering zichzelf in stand houdt en onomkeerbaar is? Dit is de laatste cruciale stap in leiderschap. Iets in gang zetten is niet de grootste kunst. Maar hoe zorgt u dat de energie gebundeld blijft tot de missie daadwerkelijk is volbracht? Veel managers geloven voor het volbrengen van die missie nog steeds in command and control. Alsof iedereen doet wat ze opgedragen wordt, omdat de manager het zo gezegd heeft. Als het al zo zou werken, dan nog zou de werking daarvan beperkt blijven tot eenvoudige taken. Voor hoogwaardig kenniswerk, waarvoor creativiteit en bezieling nodig is, leent deze aanpak zich sowieso niet. Bovendien verwachten deze medewerkers meer van een organisatie. Daar ligt een kans. Juist deze medewerkers zijn gevoelig voor een aanpak die appelleert aan een hoger ideaal, mogelijkheden voor persoonlijke of realiseren van een uitdagende ambitie.
Samenvatting van The Leadership Crash Course, door P. Taffinder, gepubliceerd in Management Executive, juli/augustus 2006.
Lees verder in:
Stappenplan om een echte, goede baas te worden