Kennisbron > Bedrijfsvoering > Management > Artikel

Stappenplan om een echt goede baas te worden

Door: Kluwer

Durf de baas te zijn. Want leiding geven is meer dan mensen lekker hun gang te laten gaan. Het is goed dat u uw werknemers vertrouwt. Maar zij presteren beter met strakke leiding. Dat is wat anders dan het verfoeide micromanagement, waarbij u iedereen hinderlijk op de vingers kijkt. In Durf (weer) de baas te zijn kunt u lezen waarom u wellicht uw manier van leidinggeven moet veranderen. Hieronder treft u een stappenplan aan waarmee u direct aan de slag kan.

Stap 1: Maak er een gewoonte van om elke dag te managen

Maak elke dag één uur vrij voor wat je topprioriteit behoort te zijn: ervoor zorgen dat alle medewerkers weten wat ze moeten doen en hoe het moet worden gedaan. Je moet elke dag keuzes maken. Waar ga je je vandaag op richten? Concentreer je op vier of vijf mensen per dag. Het doel is deze één-op-éénsessies tot een dagelijks terugkerende routine te maken, bondig, puur en simpel - aan een kwartier per persoon moet je genoeg hebben.

Stap 2: Leer te praten als een prestatiecoach

De beste manier om een band met je medewerkersop te bouwen is focussen op het werk. Effectieve managers hebben een manier van praten die gezaghebbend en tegelijkertijd sympathiek is, veeleisend én ondersteunend, gedisciplineerd én geduldig. Wacht met het coachen van iemand die speciale begeleiding nodig heeft niet tot de problemen beginnen. Breng gewone mensen tot buitengewone prestaties door

gericht af te stemmen op de persoon die door je wordt gecoacht,
te focussen op specifieke momenten van iemands performance,
de performance van de medewerker eerlijk en beeldend te beschrijven en
afspraken te maken over concrete vervolgstappen.

Stap 3: Pak het individueel aan

Probeer bij je persoonlijke gesprekken met elke medewerker om helemaal af te stemmen op de betreffende persoon en je aanpak hier en daar aan te passen, alsof je aan de zenderknop van een radio draait. Je aanpak voor elke afzonderlijke medewerker kun je best blijven finetunen door jezelf continu zes centrale vragen te blijven stellen:

Wie is deze persoon?
Waarom moet ik hem of haar managen?
Waar moet ik het met hem of haar over hebben?
Hoe moet ik het erover hebben?
Waar moet ik het erover hebben?
Wanneer moet ik het erover hebben?

Stap 4: Maak van accountability een echt proces

Ten eerste: accountability werkt alleen als managementtool als medewerkers van tevoren weten dat ze verantwoording zullen moeten afleggen voor wat ze doen. Ten tweede: medewerkers moeten erop vertrouwen en van mening zijn dat er een rechtvaardig en accuraat proces is voor het volgen van hun handelingen en dat er een rechtvaardig en accuraat beloonproces is.Houd daarom de volgende punten in gedachten:

Zorg ervoor dat je medewerkers weten dat ze geregeld gedetailleerde uitleg zullen moeten geven van hun doen en laten.
Richt je op concrete handelingen die binnen de directe controle van de medewerker liggen.
Wees de baas die erom bekend staat medewerkers verantwoordelijk te houden.
Leg de lat hoger.
Neem de leiding vanaf dag 1 (en vandaag is altijd dag 1).
Scheid je rol als baas van je persoonlijke relaties.
Als je geen autoriteit hebt, maak dan gebruik van je invloed.
Als je niet over de deskundigheid beschikt, gedraag je dan als een zeer slimme cliënt.

Stap 5: Vertel mensen wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen

Zijn alle verwachtingen voor het hele traject helder geformuleerd? Het is een misvatting dat dingen eerst op de verkeerde manier doen een goede manier is om te leren hoe het wel moet worden gedaan. De beste manier om medewerkers best practices te laten volgen, is door die best practices tot standaardwerkprocedures te maken - en dan van medewerkers te eisen dat ze die procedures precies volgen. Geef mensen waar mogelijk checklisten.
Geef follow-up, nog meer follow-up, en nog meer follow-up. Vraag medewerkers in elk stadium om hardop na te denken over hoe ze hun opdracht kunnen vervullen: Krijg je dit voor elkaar? Zeker weten? Wat heb je van mij nodig? Hoe ga je dat doen? Hoe ga je beginnen? Welke stappen ga je volgen? Hoe lang duurt deze stap? Hoe lang gaat die stap duren? Hoe ziet je checklist eruit?

Stap 6: Track de performance gedurende het hele traject

Je moet kunnen verwijzen naar een lopend geschreven verslag waarin precies staat omschreven welke verwachtingen, doelen, deadlines en voorwaarden gelden.

Wees in staat zijn om precies te laten zien of de concrete handelingen van elke medewerker aansluiten op die helder omschreven verwachtingen. Kennis is macht: hoe beter je de ontwikkelingen bijhoudt, hoe makkelijker het is om de ontwikkelingen bij te houden. Hoe sterker je reputatie als iemand die boven op de details zit, hoe sneller mensen prestatiegerelateerde informatie met je zullen delen, en volledig en eerlijk antwoord zullen geven op je vragen.
Monitor, meet en documenteer de prestaties- goed, slecht, gemiddeld - van elke medewerker gedurende het hele traject.

Stap 7: Los kleine problemen op voordat het grote problemen worden

Zonder (dagelijkse of wekelijkse) managementgesprekken met een sterke focus hebben managers geen natuurlijke plaats van samenkomst waar zij medewerkers van geregelde evaluaties en feedback kunnen voorzien. Regelmatige en consistente 'probleemoplossing' is goed; door zulke gesprekken uit te stellen verworden ze maar al te makkelijk tot 'moeilijke gesprekken' die zowel de manager als de medewerker liever had vermeden. Het is veel beter om continu leiding en richting te geven. Bij continue prestatieverbetering worden series kleine problemen een voor een aangepakt.

Stap 8: Doe meer voor sommige mensen en minder voor anderen

Je kunt niet alles voor iedereen doen. Maar waarom zou je dat überhaupt ook willen?
Geef elke medewerker de kans om de basisverwachtingen van zijn baan te vervullen en geef iedereen daarna de kans om jouw basisverwachtingen te overstijgen - en om daar dienovereenkomstig voor te worden beloond. Wees genereus en flexibel. Breid je beloningsrepertoire uit en benut elke resource waarover je beschikt om de prestaties te verbeteren. Sluit speciale deals en geef kleine voordelen in ruil voor extra prestaties. Maak de quid pro quo - voor wat hoort wat - expliciet en help mensen te verdienen wat ze nodig hebben. Eén waarheid in de chaotische werkwereld van vandaag de dag: managers zijn nodig en gaan niet weg. De organisatie die kan draaien met volledig zelfsturend personeel, is hooguit de uitzondering die de regel bevestigt.
Het probleem is niet hoe je van managers afkomt. Het probleem is hoe je meer uit je managers haalt. Een organisatie die toestaat dat managementwerk wordt gedefinieerd door mythes is in essentie een organisatie die losgeslagen en stuurloos is - en daardoor machteloos. Elke manager moet een sinds lang bestaande les weer goed tot zich laten doordringen: het is oké om de baas te zijn. Maar wees wel een goede baas!

Samenvatting van The Leadership Crash Course, door P. Taffinder, gepubliceerd in Management Executive, juli/augustus 2006.

Reageer op dit artikel:

Uw e-mailadres: