Door: Kluwer
Gemiddeld tien tot vijftien procent van de kosten in de bouw zijn faalkosten. Het zijn kosten die door voldoende voorbereidingstijd en een goede systematiek voorkomen hadden kunnen worden. Omdat de bouwsector van oudsher wordt geconfronteerd met forse concurrentie, lage marges en veelal grote risico's, heeft men altijd al veel aandacht gehad voor projectbeheersing. Reductie van faalkosten leidt immers direct tot verbetering van het bedrijfsresultaat.
De mate van projectbeheersing en hiermee reductie van de faalkosten is sterk afhankelijk van de kennis en ervaring van het projectteam en de beschikbare voorbereidingstijd. De projectbeheersingsystematiek is evenzeer bepalend voor het projectresultaat.
Indicatoren
Idealiter zouden de projectbeheersingssystemen selectieve informatie moeten opleveren, waarmee de projectteams hun bouwprojecten kunnen aansturen. Zodra echter met de uitvoering van een bouwproject is begonnen, is de beïnvloedbaarheid van kosten en tijd al belangrijk afgenomen: de aanneemsom ligt dan bijvoorbeeld vast. Dit betekent dat men in de begrotingsfase reeds een belangrijke stap moet zetten als het gaat om het inventariseren van risico's en het afdekken daarvan. Tijdens de uitvoering moet men afwijkingen vervolgens snel signaleren: in één oogopslag dient helder te zijn wat er gebeurt, zodat dat men snel kan handelen. Een grafische weergave van kritische informatie middels indicatoren (dashboard) is hierbij een handig hulpmiddel.
Manuren
Het is wezenlijk om indicatoren te bepalen voor kritische of risicovolle activiteiten die men verwacht. Een aantal indicatoren zijn bedrijfsspecifiek, andere zijn projectgebonden. Zo zal de voortgang van een project een bedrijfsspecifieke indicator zijn. De ‘standlijn' is dan de indicator. Ook het verloop van tijdgebonden (en daarmee te beïnvloeden) kosten is hiervan een voorbeeld.
Voor projecten waar ‘manuren' een kritisch item zijn, dient het ‘stand-heden-quotiënt' als indicator. Essentieel is dat de frequentie waarmee de waarde van de indicator wordt bepaald, is afgestemd op het risicoprofiel. De indicator voor directe manuren dient frequenter te worden gevolgd, dan die bijvoorbeeld geldt voor de staf. De eerstgenoemde zal tenminste wekelijks (zo niet dagelijks) worden beoordeeld; de laatstgenoemde wellicht maandelijks.
Het is overigens goed te bedenken dat een indicator geen oplossing op zich is, maar een hulpmiddel, dat pro-actief handelen mogelijk maakt. Bij het vormgeven van de systematiek kan een computersysteem een belangrijk hulpmiddel zijn. Er zijn programma's op de markt die inspelen op de vele interacties die tussen projectteamleden op de bouwplaats plaatsvinden.
Het gebruik van een computersysteem brengt ontegenzeggelijk voordelen met zich mee, zoals een efficiënte gegevensvastlegging. Denk hierbij alleen maar aan het inlezen van bestekken en het eenmalig vastleggen van (inkoop)gegevens en het snel rekenkundig verwerken van informatie, bijvoorbeeld ten behoeve van de indicatoren.
Samenwerking
Bij een project zijn, naast de projectleider, vele ‘spelers' betrokken. De projectadministratie dient zodanig te zijn opgezet, dat de informatie wordt verzameld naar een aantal verschillende gezichtspunten. De (hoofd)kostensoort (loon, materiaal, materieel, onderaanneming et cetera) is vooral interessant vanuit het gezichtspunt van de werkenadministrateur.
Het werktype (beton- versus funderingswerk) en de uitvoeringsplanningactiviteit zijn relevant voor de uitvoerder en werkvoorbereider. En de bestekpost is met name het gezichtspunt van de opdrachtgever.
Niet voor niets wordt de groep de mensen die zorgdragen voor de totstandkoming van de uitvoering het projectteam genoemd. Alleen bij een goede samenwerking en voldoende ervaren medewerkers kan het project beheerst verlopen. Verder is vereist dat iedereen zijn taak kent binnen het projectbewakingsproces en er ook ervaring mee opdoet. Iedereen moet weten wat het effect van de eigen taak is op het geheel.
De projectleider is en blijft eindverantwoordelijke voor het project, niet alleen naar de klant, maar ook in de eigen organisatie. Hij leidt het projectteam en rapporteert intern aan de directie. De controller is er samen met de projectleider voor verantwoordelijk dat de rapportages de gewenste stuurinformatie bevatten en dat zij de directie ervan overtuigen dat het project onder controle is. De controller is daarnaast verantwoordelijk voor het realiseren van voldoende controletechnische functiescheiding binnen de organisatie en de hiermee samenhangende betrouwbaarheid van de informatie.
Tips
- De bouw is een pragmatische bedrijfstak: wees dus pragmatisch en schiet niet te ver door in de verfijning van de systematiek.
- Werk met een multidisciplinair team dat grotendeels fulltime beschikbaar dient te zijn, zodat het proces ook vanuit alle gewenste perspectieven wordt beschouwd (procesbenadering). Het team dient te bestaan uit mensen met uitstraling en gezag binnen de organisatie.
- Leg vast waarop en hoe je wilt sturen (bedrijfsspecifieke informatie aangevuld met projectspecifieke informatie).
- Streef niet naar volledigheid vooraf op papier, dit kost veel tijd en creëert slechts schijnwerkelijkheid, maar zorg dat de hoofdlijnen helder zijn. Immers hoe eerder de organisatie betrokken wordt, hoe minder de weerstand zal zijn.
- Zorg ervoor dat de verstoringen in het proces onder schot zijn (haal de knelpunten uit de processen), voordat u begint met het invoeren van een ERP-systeem. Een pilot is daarvoor een pragmatisch middel.
- Zorg dat via de pilot de ideeën over sturing al zijn uitgeprobeerd.Werk pragmatisch en niet theoretisch. Zorg ervoor dat alle informatie in de juiste vorm beschikbaar blijft voor de projectteams. Tijdens een project kunnen veel zaken wijzigen, die allemaal verwerkt dienen te worden, wil de informatie via indicatoren of anderszins waarde hebben.
- De organisatie dient bereid te zijn extra inspanningen te leveren om de aanvullend benodigde informatie uit te zoeken en te vergaren. Zonder een daarop aangepaste bemanning is een dergelijke benadering kansloos. Dit vereist dat de organisatie keuzes maakt en de toch altijd beperkte menskracht gericht inzet en niet versnippert.
[Bron: Samenvatting van Projectbeheersing in de bouw door Ir. T.A.M. Massaro MCM en ir. G. van Uffelen RC, in Tijdschrift Controlling , november 2005