Nieuws Actueel

Frank Kwakman: De dynamiek in een onderneming

Rik Nizet 16 juli 2014

Je kunt een bedrijf geen hand geven. Toch heeft elke organisatie een persoonlijkheid. Als je een organisatie binnenloopt, dan voel je al wat die persoonlijkheid is. Dan weet je al snel of je te maken hebt met een ondernemende, levendige organisatie waar de medewerkers met het bedrijf weglopen, of een ingedutte, in zichzelf gekeerde organisatie, die eigenlijk op sterven na dood is en waar de medewerkers, al dan niet vrijwillig, zélf weglopen. Auteur Frank Kwakman beschrijft in zijn boek Ondernemend adviseren de dynamiek in een onderneming. Een voorpublicatie.Het midden- en kleinbedrijf wordt vaak gezien als een apart soort bedrijfstak met specifieke kenmerken. Maar een mkb-onderneming is ook gewoon een organisatie met kenmerken die bij alle organisaties herkenbaar zijn die vanuit ondernemerschap zijn ontstaan. Het boek Ondernemend adviseren van auteur Frank Kwakman gaat onder meer in op de dynamiek van opkomst, bloei, neergang, afsterven en wedergeboorte. De dynamiek van de levenscyclus die altijd speelt en waar je als ondernemer, als je deze dynamiek eenmaal herkent, op in kunt spelen. Misschien zijn ondernemers van mkb-bedrijven wel beter dan andere ondernemers in staat om met deze dynamiek om te gaan en haar effectief te maken. Of toch niet? Om als professional en adviseur gesprekspartner te zijn voor ondernemers, is het zaak dat u oog hebt voor deze dynamiek. De volgende vragen centraal:• Welke dynamiek speelt er in bedrijven: volgens welke fasen ontwikkelen zij zich?• Hoe ontwikkelen bedrijven zich van de ene fase naar de andere?• Welke managementuitdagingen horen daarbij en welk keuzes liggen er dan voor?• Wat zijn de specifieke competenties die worden gevraagd van de adviseur in het mkb?1.1 De dynamiek in een onderneming

Elke markt kent succesvolle en niet-succesvolle bedrijven. Voor ondernemers en bedrijven lijkt het ondernemen, zeker in het huidige economische tijdsgewricht, vaak op een rad van fortuin, waarbij resultaat boeken een kwestie is van willekeur: geluk of pech hebben.

Rad van fortuinHet rad van fortuin zoals we dat kennen als een loterij, was van origine het rad van vrouwe Fortuna, de Romeinse godin van het geluk. Het staat voor verandering in de tijd: voor de opkomst, bloei, neergang, dood en vervolgens de wedergeboorte. Deze cyclische dynamiek komen we overal in ons dagelijks leven tegen.Het cyclisch denken is voor organisaties geen gemeengoed. Over organisaties denken we liever ‘rechtlijnig’, bij voorkeur in een tweedimensionale grafiek met op de y-as een maat voor succes – winst, omzet, groei – en op de x-as de tijd. We streven naar een grafiek van linksonder naar rechtsboven. Het icoon voor succesvolle organisaties.

Natuurlijke dynamiekToch zijn er altijd in de organisatiekunde stromingen en denkers geweest die naar de ontwikkeling van organisaties kijken in termen van cycli. Zij beschrijven op verschillende wijzen de levenscyclus van organisaties, waarin ze een natuurlijke dynamiek met herkenbare vaste patronen onderscheiden, bestaande uit verschillende fasen met daartussen duidelijke overgangen. Wat zien we als we naar organisaties kijken vanuit het perspectief van vrouwe Fortuna? Wat biedt ons dat voor perspectief op de toekomst en op het mkb?

Levenscyclus van organisatiesJe kunt een bedrijf geen hand geven. Toch heeft elke organisatie een persoonlijkheid. Als je een organisatie binnenloopt, dan voel je al wat die persoonlijkheid is. Dan weet je al snel of je te maken hebt met een ondernemende, levendige organisatie waar de medewerkers met het bedrijf weglopen, of een ingedutte, in zichzelf gekeerde organisatie, die eigenlijk op sterven na dood is en waar de medewerkers, al dan niet vrijwillig, zélf weglopen. We hebben het dan over het bedrijfsklimaat of de organisatiecultuur. Het bedrijfsklimaat is geen statisch gegeven. Het ontwikkelt zich in de loop van de tijd.

Diverse auteurs beschrijven steeds eenzelfde patroon van opeenvolgende fasen die sterk verschillen in bedrijfsklimaat en de overgangen daartussen die ook hun eigen specifieke spanning kennen. De ontwikkeling in de tijd geven zij weer in een grafiek waarin de x-as staat voor de tijd en de y-as voor leeftijd en/of omvang van de organisatie of mate van vitaliteit. Van Dijk en Peters (2011) hebben het cyclische karakter van organisaties ook daadwerkelijk als een cyclus beschreven en weergegeven (zie figuur 1.1). In dit hoofdstuk volgen wij hun model en beschrijving.

Vier fasenIn de levenscyclus van organisaties onderscheiden wij vier opeenvolgende fasen: de pioniersfase (I), de groeifase (II), de consolidatiefase (III) en de terugvalfase (IV). Een organisatie groeit van chaotisch en dynamisch via systematisch naar rigide. Uiteindelijk sterft de organisatie af of kan ze opnieuw beginnen. De vier fasen verschillen duidelijk van elkaar in gedrag en mentaliteit oftewel in organisatiecultuur of bedrijfsklimaat. Hier vindt u typeringen in algemene termen van de vier fasen; tabel 1.1 vat deverschillende kenmerken samen.

Fase I – De pioniersfase: energie en wilde groeiDe startende organisatie kenmerkt zich door een sterke externe oriëntatie, veel creativiteit en een dynamische, chaotische organisatievorm. Er is geen duidelijke of expliciete strategische visie, de doelgroep is nog fluïde, er bestaan weinig vaste organisatiepatronen. Wel is er volop ondernemerschap, drive, een product en een gat in de markt. De medewerkers zijn gericht op scoren en opereren agressief om een positie te bevechten. Intern zijn er weinig regels of structuren, maar er is wel een enorme inzet en betrokkenheid van het – veelal jonge – personeel.

Het bedrijfsklimaat is fel en direct. Meestal is de feitelijke leiding in handen van één persoon, de leider, een – al dan niet charismatische – pionier. De communicatiestructuur is simpel: de baas bepaalt wat er moet gebeuren.

Een fase I-klimaat duurt idealiter niet langer dan drie tot vijf jaar. De creativiteit is nodig om als organisatie van de grond te komen. Maar als de organisatie groeit, wordt het een probleem. De pioniersorganisatie loopt dan het risico de grip te verliezen en door groeistuipen of overexpansie kan de organisatie in één keer instorten en stopt de cyclus. Zodra de doelgroep en het productportfolio duidelijk zijn, de visie van de organisatie vastere vormen aanneemt en de activiteiten zijn gestructureerd, kan er een fase II-organisatie ontstaan.

Fase II – De groeifase: gericht doorontwikkelenIn fase II groeit de organisatie en kiest zij ook richting. Ze brengt haar markt en ambities in kaart en speelt daar flexibel op in, met een bewuste strategie. Groei betekentniet altijd streven naar meer omzet of omvang. Groei kan ook gericht zijn op het versterken van de expertise, de impact of de marktpositie.

De organisatie- en werkstructuur is op hoofdlijnen uitgewerkt en vastgelegd met een systematische vorm van planning en sturing op output en resultaat. De leiding is meerhoofdig, met enkele lijnverantwoordelijke directieleden. Er is een beperkte staf die als specialist en uitvoerder de lijn ondersteunt. De besluitvorming is gestructureerd, met een duidelijke positie voor de eindverantwoordelijke beslisser. De communicatie is interactief, maar direct en helder. Het bedrijfsklimaat is slim en ondernemend.

Een risico is de neiging tot overrationalisatie en een gevoel van onoverwinnelijkheid. Deze kunnen de oorspronkelijke drive en ondernemersmentaliteit aantasten. Hiermee schuift de organisatie door naar een gestandaardiseerde, planmatige vorm, fase III.

Fase III – De consolidatiefase: solide voortbestaanEen fase III-organisatie streeft ernaar de behaalde resultaten te continueren en de risico’s te beheersen. De aandacht komt meer te liggen op de interne organisatie en op de verbetering en controle van de bestaande situatie. Dit betekent een grotere rol voor de beheersaspecten en toenemende invloed van de staforganen. Het bedrijfsklimaat is vooral zorgvuldig en verantwoord.

Hoewel de perfectionering begint bij de primaire (productie)processen, straalt deze ook uit naar andere processen en procedures. Vaak tot het punt dat de procedure zelf belangrijker wordt dan het resultaat, met als gevolg dat de arrogantie toeslaat: ‘De klant mag blij zijn dat hij van onze diensten gebruik kan maken ...’

Ook de interactie en de besluitvorming krijgen een procedureel karakter. Het overleg wordt gevoerd aan de hand van rapporten en nota’s. Beslissingen worden slechts na uitvoerig onderzoek en geformaliseerde raadpleging genomen.

Het risico van deze fase ligt in het verliezen van contact met de markt en in de inflexibiliteit van de organisatie. In de gestabiliseerde setting neemt de snelheid van reageren en innoveren immers af. Fase III-organisaties reageren slechts moeizaam op externe veranderingen.

Fase IV – De terugval: de schijn ophoudenIn fase IV wordt de organisatie nog introverter. De eigen situatie staat centraal, met als gevolg dat de organisatie de voeling met de omgeving kwijtraakt. De verworvenheden uit het verleden zijn heilig. Tegenvallers en teruglopende resultaten worden gebagatelliseerd of uit – tijdelijke – externe omstandigheden verklaard. De vijand is ‘buiten’; beschermende maatregelen zijn dus nodig. Het bedrijfsklimaat is verklarend en defensief.De – vaak overgestructureerde – formele organisatie krijgt steeds meer een rituele uitwerking, waarbij de informele organisatie dominant is. Het resultaat hiervan is een chaotische, ongerichte werkvorm. Rollen en verantwoordelijkheden van lijn en staf lopen door elkaar en medewerkers spelen elkaar de zwartepiet toe. Beslissingen duren eindeloos en nieuwe ideeën worden zelden gerealiseerd – of krijgen voor de vorm een louter cosmetisch karakter. In deze fase zijn ondergrondse achterdocht en bureaupolitiek (om de eigen positie te beschermen) heel gebruikelijk.

Een natuurlijke dynamiekDe levenscyclus van organisaties is een natuurlijke dynamiek, met herkenbare vaste patronen, die altijd als onderstroom in een organisatie actief is. In de dagelijkse praktijk van organisaties zien we in deze dynamiek de volgende vier wetmatigheden.

De vaste volgordeAls er niet bewust geïntervenieerd wordt op de onderliggende dynamiek van een organisatie, doorloopt een organisatie in de tijd als vanzelf deze vier fasen in een dezelfde vaste volgorde (zie figuur 1.1). De overgang van de ene fase naar de andere is duidelijk herkenbaar. Vraag aan een willekeurige groep medewerkers wanneer hun organisatie van de ene fase naar de andere is overgegaan en ze kunnen het moment meestal haarfijn benoemen. Bijvoorbeeld: ‘Toen we gingen werken met systeem X’, ‘Toen grootvader het overdroeg en zijn opvolger binnenkwam’, ‘Toen we die afdeling hebben opgericht’, ‘Toen we dat ene product of project startten’ enzovoort.

De overgangen vinden plaats binnen twee dimensies. De eerste dimensie is de wijze waarop de organisatie zich organiseert, met als uitersten intuïtief-chaotisch en rationeel-systematisch. De tweede dimensie is de oriëntatie van de organisatie met als uitersten extern respectievelijk intern gericht.

De overgang van fase I naar fase II kenmerkt zich door het aanbrengen van systematiek: in de strategie, de structuur en de sturing. De overgang van II naar III ontstaat door een verschuiving van externe naar interne gerichtheid; de organisatie laat zich niet meer zo leiden door de ontwikkelingen in de omgeving, maar door wat er internspeelt. In de overgang van III naar IV verwordt het gestructureerde functioneren tot rituele en chaotische werkvormen.

Als een fase IV-organisatie ‘afsterft’ – failliet gaat of wordt gesaneerd – ontstaan er vaak nieuwe organisaties en begint de levenscyclus opnieuw: vernieuwing. Voorbeelden hiervan zijn de start-ups die ontstaan na het verdwijnen of reduceren van de moederorganisatie.

Variabele doorlooptijdDe snelheid waarmee een organisatie deze cyclus doorloopt, ligt niet vast. Een fase kan kort duren, maar kan ook decennialang. Twee overgangsmomenten kunnen elkaar zo snel opvolgen, dat de organisatie als het ware een fase overslaat. De snelheid waarmee een organisatie de cyclus doorloopt, wordt bepaald door een samenspel van omgevingsvariabelen en organisatiefactoren. Het is duidelijk dat managementinterventies dit tempo kunnen beïnvloeden. RigideAls een fase I-organisatie te rigide de interne organisatie op orde gaat brengen, loopt ze het risico de creativiteit en het ondernemerschap volledig weg te organiseren, waardoor ze fase II overslaat en in eenfase III terechtkomt. Als een fase II-organisatie niet snel genoeg met nieuwe producten en diensten anticipeert op een teruglopende markt, dan is de kans groot dat de organisatie versneld in fase III terechtkomt. Zo’n organisatie zoekt dan de oplossing in een betere interne organisatie, met een enorm aanbod van hiervoor ontwikkelde systemen en instrumenten. Maar invoering ervan in een fase III-organisatie doet deze vaak versneld in fase IV belanden.De delen beïnvloeden het geheel, het geheel beïnvloedt de delen Organisaties bestaan meestal uit verschillende subsystemen: divisies, sectoren en/of afdelingen. Deze onderdelen kunnen zich in verschillende fasen van de levenscyclus bevinden. Vaak is dat een bron voor misverstanden, spanningen en niet zelden conflicten. Een afdeling die zich in fase III bevindt, zal zich erg kunnen opwinden over de werkwijze binnen een fase I-afdeling, met opmerkingen als ‘Ze doen maar wat’ en ‘Ze zijn altijd maar buiten en niemand weet wat ze nu echt uitvoeren.’ Omgekeerd kan een fase I-afdeling zich beklagen over een fase III-afdeling: ‘Er kan nooit iets en als het kan dan duurt het eindeloos.’ Als onderdelen zich in verschillende fasen bevinden, dan heeft een organisatie als geheel de neiging op te schuiven naar de fase die het verst in de cyclus is. Bureaucratisch en defensiefElke volgende fase heeft als het ware een aanzuigende werking op de onderdelen die in een eerdere fase zitten. De delen beïnvloeden het geheel én het geheel beïnvloedt de delen. Dit geldt ook voor individuele medewerkers. Een veelvoorkomend verschijnsel in een fase III- of fase IV-organisatie is dat nieuwe medewerkers zich na enkele maanden ook bureaucratisch en defensief gedragen. Ook al zijn ze geselecteerd op competenties als initiatief en ondernemerschap. Dat betekent overigens niet dat het selectieproces niet deugde. Het illustreert wel hoe het bedrijfsklimaat als systeemeigenschap het gedrag van de individuele medewerker beïnvloedt. Leidinggevenden en eindverantwoordelijken die zich niet bewust zijn van deze onderliggende dynamiek, worden er makkelijk speelbal van.

Positie is ook een keuzeOrganisaties kunnen zélf hun positie in de levenscyclus beïnvloeden. Er bestaat geen algemeen geldende ‘beste fase’; het optimum hangt af van de specifieke opgave van de organisatie en van de omstandigheden waarin een organisatie opereert. Een organisatie waarvan het bestaansrecht afhangt van het accuraat en consequent uitvoeren van protocollen en procedures, kan het best een fase III-klimaat hebben in plaats van een fase I-klimaat. Dit geldt bijvoorbeeld voor een kerncentrale, maar ook voor de backoffice van een verzekeringsmaatschappij. Een salesgerichte organisatie in een competitieve markt daarentegen is weer beter af met een fase I-klimaat. En een innovatieve dienstverlener met een fase II-klimaat. Binnen een organisatie met afdelingen die verschillende opgaven hebben, zijn dan ook verschillende klimaten gewenst. Dit vraagt leiderschap dat binnen een organisatie verschillende klimaten kan creëren, uitleggen en beschermen. Sturen op één type klimaat werkt dan contraproductief.

Wijkt het huidige bedrijfsklimaat af van de gewenste fase, dan is een transitie wenselijk. Daarbij kunnen organisaties tegengesteld aan de natuurlijke richting bewegen en een of meer fasen teruggaan. Dat vereist wel een consistente ontwikkelingsstrategie die past bij de te maken transitie. Anders wint de eerste wetmatigheid het altijd.