10 jaar Ace & Tate: waarom Mark de Lange voor steegjes kiest met zijn winkelstrategie

,,In één zin de periode van 2013 tot en met nu beschrijven?” Hij denkt na, begint met een zin en stopt weer. En dan: ,,Veel meegemaakt, maar onze uitgangsprincipes hebben we behouden: een goed product, voor een goede prijs en met een goed serviceniveau. Onze NPS (Net Promoter Score, geef aan hoe tevreden klanten zijn red.) ligt net boven de 70, dan doe je het onwijs lekker.”

In tien jaar tijd zette Mark de Lange (41) een pan-Europees brillenmerk in de markt dat ook nog eens consumenten heeft in Amerika, de thuisbasis van de beursgenoteerde evenknie Warby Parker. Allebei zijn ze onderdeel van de ‘direct consumer golf’.

Zoals bij menig fintech-startup is de voertaal op de werkvloer Engels, dat moet wel met meer dan tien verschillende nationaliteiten. Met een team jonge mensen staat Mark rond een tafel met daarop tientallen monturen. Hij zet er een op, praat, gebaart, legt het monteur weer terug en loopt rond. Zijn collega’s knikken. Een serieus proces, zegt hij later. ,,Het zijn samples van onze collectie voor volgend jaar. Ik ben altijd betrokken bij dit proces, de keus van de nieuwe collectie.”

Zegde zijn baan als investeerder op

Mark heeft zijn Ace & Tate-bril vandaag vervangen voor contactlenzen van hetzelfde merk. Tien jaar daarvoor had hij geen weet van brillen(merken), contactlenzen en de markt, en nu gaan er zo’n half miljoen brillen per jaar over de toonbank. Mark had een goede baan bij een investeringsmaatschappij waar hij werkte met onder anderen Michiel Witteveen, de huidige eigenaar van Blokker-moederbedrijf Mirage Retail Group. In een kladblokje schreef hij ideeën op om deze misschien als ondernemer te kunnen gaan uitvoeren. Mark schoot ze stuk voor stuk af tot hij met zijn vriendin, nu zijn vrouw, in New York een bril wilde gaan kopen. Te ingewikkeld, te duur, niet transparant en begon hij het idee uit te werken om te komen tot een brillenmerk waar hij over praatte met onder anderen Witteveen. ,,Het idee werd door niemand afgeschoten.”

Ondernemerschap was niet nieuw, vertelt hij. ,,Mijn familie had vroeger schoenenwinkels in Amsterdam, Den Haag en Utrecht. Ik zat bijna elke vakantie wel in een schoenenfabriek, omdat mijn vader een importbedrijf was begonnen van schoenen. Mijn affiniteit met productie en het belang van een winkel is in mijn jeugd ontstaan.”

Het is Suitsupply-oprichter Fokke de Jong die Mark en zijn zakenpartner Camiel de Lange van Bergen inspireert om Ace & Tate te beginnen. ,,In diezelfde periode dat ik bezig was met een bril kocht ik een pak bij Suitsupply. Wat zij goed doen is: ze maken het mythische en het moeilijke van een pak kopen simpel, zonder dat de ervaring devalueerde. Camiel en ik wilden dat ook zo met onze brillen. Het moest transparant en betaalbaar zijn, zonder franje. In de brillenindustrie is het vaak if you can’t convince them, confuse them. Ze promoten drie brillen voor de prijs van één, maar de klant betaalt dan vaak wat ze voor drie brillen zouden betalen. Wij wilden dat anders doen. We brengen je niet in de war en je gaat niet met meer naar buiten dan dat de bedoeling was.”

Offline in combinatie met online werkt uitstekend

De start tien jaar geleden was geheel online, helemaal volgens de toenmalige tijdgeest. Mark de Lange spreekt over het hart van de operatie, de website. Binnen twee jaar was er echter sprake van een omnichannelstrategie. Op het kantoortje aan de Amsterdamse Overtoom stond een armoedig tafeltje met een paar brillen erop en mensen kwamen om te passen, weet Mark nog goed.

,,We hadden gehoord dat iemand opticien was en vroegen die gozer of hij een paar dagen per week oogmetingen wilde doen. Kijken wat er gebeurt. Het kamertje stond vol. Ineens kregen we een pand aangeboden in De 9 Straatjes. De winkel werd een succes, laten we het verder uitrollen. We merkten dat de jongere klantengroep echt behoefte had aan de offline kanaal. Samen met de online omgeving werkt dat uitstekend.”

Hoe belangrijk is jullie winkelstrategie met inmiddels 87 winkels, waarvan 22 in Nederland, in tien Europese landen?

,,Megabelangrijk. Winkels zijn onze ‘huid’, een iPad met een connectie naar dezelfde database als de online omgeving. Die twee werelden vervagen. Het stelt ons in staat goede datagedreven beslissingen te nemen. Aan de hand van data zoeken we nieuwe locaties, maar we gaan ook altijd een paar dagen door zo’n stad trekken. We kiezen niet voor grote belangrijke hoofdstraten van een stad, maar meer een zijstraat waar traffic komt.”

Hij haalt de Pannekoekstraat in Rotterdam aan om zijn winkelstrategie duidelijk te maken. ,,Wij zoeken straten waar ‘onafhankelijken’ zitten. Het kunnen kleinschalige ketens zijn, maar ook een goede platenzaak, vette boekenwinkel, een goede bakker, toffe modeboetiek. Waar klopt het? Voelt onze klant daar goed? Ik moet niets hebben van die verschrikkelijke Nutella-winkels. Fasanenstraße in Berlijn (Charlottenburg) en de Brewer Street in Londen (Soho) hebben een supergave mix met local heroes tot A.P.C., en wat denk je van onze tweede winkel in Antwerpen die geheel is opgebouwd uit afvalstromen uit de haven?”

Deemoedig erkent hij dat het, ondanks alle data, een eigen datamodel met negentien factoren en het ‘draaien’ van headmaps, fout kan gaan. De winkel in Enschede ging dicht. ,,De stad is goed, maar we zaten gewoon op een verkeerde locatie. Aan de hand van de data zagen we dat de stad veel beter zou moeten werken. Er was niet genoeg traffic. Je zult altijd een fout maken, daar ontkom je niet aan. Maar het aantal missers is echt heel beperkt.”

De toekomst is AI, machine learning en algoritmes. Ook hier?

,,Op dit moment zie ik het gebruik bij quick wins: automatisch schriftherkenning van facturen en het ontlasten van onze customer services. Maar in de toekomst kunnen we met AI een enorme winst behalen bij de opbouw van een nieuwe collectie. Er zijn al softwarepartijen op ingesprongen met predictive modelling voor modebedrijven. De analyse van onze data gaat met dat soort modellen vele malen sneller en beter dan de mens dat kan. Daarnaast gaat AI in de toekomst zeker een rol spelen bij marketingcampagnes, die veel meer geautomatiseerd worden weggezet. AI-toepassingen gaan ervoor zorgen dat we meer uit onze dag gaan halen. Het stelt ons in staat ons werk beter te doen, met minder repeterende taken.”

Bij ondernemerschap horen ook mislukkingen, de pijn, de teleurstelling en daarmee om kunnen gaan om er uiteindelijk sterker uit te komen. In tien jaar tijd heeft Mark veel meegemaakt. ,,De problemen in de leveringsketen in 2018 waren een goede les”, zegt hij eerlijk.

,,We waren te hard gegaan en de IT-systemen hadden we niet mee opgeschaald. Het was opportunisme: groei, groei, groei. We zijn het later gaan pas analyseren, eerst moest het worden opgelost. Wat lag eraan ten grondslag? Te weinig balans in het managementteam en van mijn kant te weinig erkenning dat ondernemen meer is dan opportunistisch groeien, groot willen zijn. Je ziet het pas als je het doorhebt. We zijn conservatiever en gecontroleerd gaan groeien. Verder hebben we het aantal toeleveranciers gediversifieerd, dus twee leveranciers van glazen en montuurproducenten in Italië, China en Cambodja. Onze lenzen komen uit Japan.”

Je zei ooit geen goede manager te zijn. Je doet het nu al tien jaar, dus zo slecht ben je toch niet?

Hij begint over het zijn van dirigent en dat de losse afdelingen muziekinstrumenten zijn die hij dirigeert. Hiervoor moest hij wel leren op zijn handen te zitten en niet te micromanagen. ,,De ideeënkant, de ondernemende kant, het vooruit willen bewegen, past beter bij mij. Het is natuurlijker voor mij dan het heel consequent uitrollen van het plan. Ik heb geaccepteerd dat dit niet mijn allergrootste spike is, maar daarvoor heb ik wel mensen neergezet.”

Gelukkig voor hem zijn er de aandeelhouders: Global Founders Capital, Investion en Rinkelberg Capital en de business angels Maarten Beucker Andreae (mede-eigenaar Fosbury & Sons) en Hyves-oprichters Raymond Spanjar en Floris Rost van Tonningen. Met hen hij kan sparren en daarnaast is de board versterkt met de onafhankelijke bestuurder Peter Mensing. ,,De tegenspraak is inmiddels goed georganiseerd. Bij de fondsen kan ik bijvoorbeeld een vraagstuk over e-commerce neerleggen. Met Harold Goddijn (Rinkelberg Capital en ceo TomTom) drink ik weleens een kop koffie en hebben we het over het bouwen van het team en de organisatie."

,,In het verlengde daarvan ben ik gefascineerd door de zin van managementgoeroe Verne Harnish: de juiste mensen, op de juiste stoel, op het juiste moment. Het probleem is dat die plek, de stoel, evolueert over tijd. Je moet daar dus constant mee bezig zijn. Soms moet je daarom afscheid nemen van mensen. In het verleden ben ik daar niet snel genoeg in geweest, door iemand de hand boven het hoofd gehouden. Vroeger was ik ook geneigd mensen van dezelfde bloedgroep aan te nemen. Nu ben ik bewust bezig met de goede balans van het team. Daar zit het grote verschil met vroeger.”

'Exitstrategie: bouwen van een merk kost tijd'

Praten over exitstrategie en de cijfers is ingewikkeld, zegt Mark eerlijk. ,,Het is onder de aandeelhouders afgesproken dat er niet wordt gesproken over cijfers en een exitstrategie. We zijn een groeibedrijf en dat kost geld, een dure hobby. Het operationeel resultaat gaat richting winstgevendheid. Er loopt geen geld uit de huidige onderneming en dat is ontzettend lekker. Prettig aan onze investeerders is dat ze niet na zoveel jaar moeten desinvesteren. Iedereen aan tafel realiseert zich dat een merk bouwen en een goed product neerzetten tijd kost.”