Nieuws Actueel

Victor Muller: 'Ik onderhandel met een death wish'

Victor Muller staat bekend als de wonderboy die schier onmogelijke deals werkelijkheid maakt. Die met het kleine Spyker uit Zeewolde de autoreus Saab overnam. Maar critici zien hem als megalomane manager die geld morst van investeerders. "Een Formule 1 team of autofabriek overnemen onder de paraplu van Spyker. Dat zou ik nu nóóit meer doen."

Bram de Vrind 9 juli 2013

Victormullersuccesspyker335

#Succes

Marjan Strijbosch: Ik heb iets succesvols in me Taco Carlier: Fietsen is extreem sexy Erik Drost: Ik dwing niemand tot vreemdgaan Emile Ratelband: Geld, daar schijt ik op Dominique Persoone: Chocolade snuiven is rock-'n-roll Frans Heesen: Jacht met waterval? Alles kan! Rob Heilbron: Ik lijd pijn Ilja Gort: Zo is het en anders lazer je maar op Joop van den Ende: Succes is een drug

Het sprookje met Saab begon in 2010, toen Muller de Zweedse autobouwer met een slimme constructie wist over te nemen van General Motors. Maar GM heeft het voortbestaan van Saab in de eindfase onmogelijk gemaakt, aldus Muller. Door het aangaan van een joint venture van Spyker en het Chinese Youngman te blokkeren. "GM pretendeerde dat zij niet wilde dat de Chinezen met hun technologie aan de haal zouden gaan. Maar in de voorgestelde constructie werd er helemaal geen technologie overgedagen. Geen bout of moer ging naar de Chinese kant", zegt Muller daarover.

Saab ging eind 2011 failliet, de investeerders verloren hun geld en Muller zag naar eigen zeggen de waarde van zijn aandelen Spyker met 13 miljoen euro verdampen.

Uw naam maakt nogal wat tongen los. Drie stellingen over uw karakter.

Victor Muller is narcistisch en megalomaan

“Dat heb ik gelezen. Volstrekt oneens. In Nederland word je al gauw als megalomaan bestempeld. Als je iets wil dat eigenlijk niet kan, zoals de Saab-deal die ik sloot. Of als je zoals ik een doorzetter bent, dan word je al gauw afgebrand. Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg, is het devies. Dat calvinisme. Dat vind ik een destructieve mentaliteit, waar je je geen flikker van moet aantrekken.”

Victor Muller is een kat met negen levens“Ik kwalificeer mezelf vooral als een doorzetter. Ik excelleer als het moeilijk wordt.”

Victor Muller is een briljante dealmaker

“Dat is een groot compliment. Ik ben redelijk goed in dealmaken. Daarom ben ik wat ik ben. Om een goede deal te sluiten moet je je goed kunnen inleven in de andere partij. Maar ook kunnen inschatten wat wel en niet belangrijk voor je is. Het vergt ook een bepaalde hardheid. Je moet kunnen zeggen: 'tot hier en niet verder'. Dealmaken is heel moeilijk te leren, het is een gave.”

Leg uit.

“Je moet extreem goed voor ogen houden wat je bereid bent om voor een deal te doen. Vaststellen: wat is je ondergrens? Als je daar in onderhandelingen doorheen zakt, moet je ook bereid zijn om weg te lopen. Je computer dichtvouwen: wegwezen. Het is de kunst om de tegenpartij nadrukkelijk te laten voelen dat je onderhandelt met een death wish. Dan wordt de kans ongelooflijk groot dat een deal een succes wordt. Dat is een extreem fijngevoelig spel. Dat DNA heb je of dat heb je niet."

U leende 50 miljoen dollar voor de aankoop van Saab in 2010. Daarna leende Saab nog eens 400 miljoen euro van de Europese Investeringsbank om zuiniger en nieuwere modellen te ontwikkelen. Zo had u voor een prikkie een automerk dat rond één miljard waard was. Was Saab uw beste deal?

“Nee. Het maken van de deal beschouw ik als heel knap. Het was idioot ingewikkeld: we wilden een bedrijf kopen van een eigenaar die helemaal niet wilde verkopen. Dat is toch gelukt. Maar de uitkomst was niet zoals we hebben beoogd. General Motors verkocht ons een huis en stak het vervolgens in de fik. Exact één dag na ons finale bod bracht GM Saab in liquidatie. Vervolgens werd iedereen verteld dat de fabriek zou worden ontmanteld. Dat zorgde voor een enorme knauw in het vertrouwen bij de toeleveranciers, dealers en de klanten. Door die omstandigheden hebben we onze productiedoelstellingen niet gehaald. Dat hebben we nooit weten recht te trekken.”

De productie van Saab moest in drie jaar van 25.000 naar 120.000 auto’s. Was dat niet te optimistisch geraamd?

“Het eerste jaar haalden we de target niet, dat was duidelijk. Maar in 2011 lagen we vrijwel op schema. We draaiden een recordproductie en zouden uitkomen op 72.000 verkochte auto’s van ons target van 80.000. In 2012 moesten we op 90.000 stuks uitkomen, en dan zouden we break even draaien. Maar zover kwam het dus niet.”

U heeft met Spyker sinds de oprichting in 2000 nog nooit winst gemaakt. Is dat niet…

“Nee, dat is niet waar. We hebben de afgelopen twee jaar 16 en 114 miljoen euro winst gedraaid.”

Met cijfers kun je meerdere kanten op.

“Je kunt helemaal niet meerdere kanten op met cijfers. Wij moeten aan zeer strenge boekhoudregels voldoen en daarmee valt niet te sjoemelen. Wat jij bedoelt is dat we nooit operationele winst hebben gedraaid. Dus met het verkopen van auto’s. En dat is juist.”

Het ging mij niet zozeer om de cijfers, maar om de vraag of u bang bent voor het imago dat u wel een goede dealmaker bent, maar geen winst weet te maken.

“Daar ben ik niet mee bezig. Ik heb ontzettend succesvolle bedrijven geleid, zoals McGregor en Wijsmuller. Beide bedrijven hebben we van zeer verliesgevend naar extreem winstgevend gebracht. Maar met Spyker is operationele winst maken nog niet gelukt. Het zijn de uitstapjes die een drain zijn geweest voor het bedrijf. In 2006 namen we onder de paraplu van Spyker een Formule 1 team over, later kwam Saab. Dat zou ik nu nóóit meer doen. Spyker is te kwetsbaar als beursgenoteerd fonds.”

Hoe dan verder?

“Spyker heeft behoefte aan rust. Het moet kalm gemanaged worden naarprofitability. We waren extreem exposed, ook omdat we een beursgenoteerde onderneming zijn. Zo gaan we niet meer doen.”

De nieuwe B6 Venator wordt volgens u de wederopstanding van Spyker.

“Het merk heeft behoefte aan rust en stabiliteit. Dat willen we bereiken door een verbreding van onze productportfolio. We willen door met drie productielijnen: de huidige Spyker C8 Aileron, een Super SUV en de B6 Venator, een entry level sports car. Het is veel makkelijker om met zo’n model hogere productieaantallen te draaien. De lucht wordt ijl boven een prijs van 150.000 euro. De Venator wordt een auto waarmee je gewoon boodschappen gaat doen. Voor alledaags gebruik net als een Porsche 911. De SUV realiseren we met funding van Chinese partners.”

U wilt Spyker in rustig vaarwater krijgen. Daarbij helpt negatieve berichtgeving over uw persoon niet. De Zweedse belastingdienst beticht u van belastingontduiking bij Saab door betalingen via de Antillen.

“We hebben een persbericht uitgegeven om te laten weten dat ik géén verdachte ben. To set the record straight. Dat is het enige wat je ervan kunt zeggen. En ik ben er inmiddels wel aan gewend. Maar ik dacht dat dit interview over succes ging? Ik heb over deze Zweedse zaak nog nooit een interview gegeven en ga dat nu ook niet doen."

U bent geen man van het compromis.

“Een compromis is per definitie niet de beste oplossing. Kijk maar naar de politiek. Als het even kan probeer ik geen compromissen te sluiten. Wijsmuller was bijvoorbeeld een idioot succesvolle onderneming doordat we met een team werkten met dezelfde visie op succes en derhalve geen compromissen hoefden te sluiten.”

De keerzijde is dat zo’n stijl ook risicovol is.

“Ja, maar dan prevaleert bij mij het ondernemerschap. Ondernemen is risico lopen en dat heeft zijn prijs. You win some you lose some.”

Wat kunnen ondernemers leren van Victor Muller?

“Als je één ding van mij kunt leren dan is het wel dat je nooit moet opgeven. To finish first you first have to finish. Het logo van Spyker heeft een prachtig script:Nulla tenaci invia est via. Dat betekent exact: voor de aanhouder is geen weg onbegaanbaar. Als we één ding hebben gedaan, is dat we daar naar hebben geleefd.”