Nieuws Actueel

Zo vernieuw je je businessmodel

Rik Nizet 7 oktober 2015

Zo vernieuw je je businessmodel groot

Hoe blijf je als organisatie ook in de toekomst relevant? In rap tempo worden sectoren op hun kop gezet door nieuwkomers met verfrissende businessmodellen, die vaak slim gebruikmaken van technologische ontwikkelingen. Uber, Airbnb en HelloFresh zijn al lang niet meer de enige voorbeelden. Elke branche krijgt er vroeg of laat mee te maken. Wil je als organisatie niet buitenspel komen te staan? Dan kun je de ontwrichtende kracht van businessmodelinnovatie niet langer negeren. De belangrijkste businessmodellen op een rij. Lees de voorpublicatie Zo vernieuw je je businessmodel.Businessmodel is een prachtig woord, het is elegant, helder en simpel. Het maakt direct duidelijk wat ermee wordt bedoeld. Gebruik het in gesprekken met directieleden, bedrijfskundigen en marketeers – men zal instemmend knikken en geïnteresseerd luisteren. Maar als je vraagt wat het precies betekent, krijg je een verwarrend aantal verschillende interpretaties. Verdienmodel?Vaak wordt de term businessmodel verward met de term verdienmodel. Een verdienmodel gaat in op de vraag hoe een organisatie haar geleverde meerwaarde te gelde maakt. Een businessmodel beschrijft alle facetten die invloed hebben op het creëren van deze meerwaarde. De term businessmodel heeft dus een veel ruimere betekenis. Volgens Osterwalder beschrijft een businessmodel ‘de manier waarop een organisatie waarde creëert, levert en te gelde maakt’. Zo kunnen technisch identieke producten via een verschillend businessmodel in de markt gezet worden. Een producent van zonnecellen kan deze proberen te verkopen aan particuliere afnemers, maar de producent kan er ook voor kiezen om diezelfde zonnecellen te exploiteren en de warmte of stroom die eruit voorkomt aan de particulier te verkopen. In het laatste geval is het voordeel voor de particuliere afnemer dat hij een lagere energienota heeft, kan bijdragen aan een beter milieu en geen kopzorgen heeft over de financiering van het geheel en installatie van zonnepanelen op zijn dak. Een goed businessmodel is gebouwd rondom de waarde die voor de klant gecreëerd wordt, en niet zozeer rond het fysieke product. Een klant is niet zozeer geïnteresseerd in een zonnecel, maar juist in de voordelen die deze biedt. SchokgolvenNieuwe businessmodellen hebben in de afgelopen decennia schokgolven in ons economisch landschap veroorzaakt. Amazon.com, bol.com, Google, Zara, IKEA, easyJet, eBay, Uber, Airbnb en Marktplaats.nl: het zijn allemaal voorbeelden van inmiddels grote bedrijven die de markt wezenlijk hebben veranderd. Deze spraakmakende voorbeelden zijn met hun businessmodel aan de slag gegaan en hebben daarmee succes behaald. En niet alleen doordat ze een nieuwe, slimme marktbenadering hebben gekozen of doordat ze de mogelijkheden die ICT bood beter hebben begrepen en benut. Ze deden meer. Ze hebben één of twee nieuwe inzichten verwerkt in een doelgerichte, daar volledig op afgestemde, samenhangende bedrijfsstrategie en -organisatie. Dus focus en samenhang ná het maken van een keuze. Dat was de crux. Daarmee kwamen ze op het terrein van de businessmodellen.Niets nieuwsBusinessmodelinnovatie is feitelijk niets nieuws onder de zon. Zo bedacht Xerox al in 1959 het leasen van fotokopieerapparaten en het afrekenen per kopie (boven een aantal gratis kopieën). Maar de schaal en snelheid waarmee nieuwe businessmodellen momenteel bestaande sectoren radicaal veranderen, zijn ongekend. De laatste jaren staat innovatie van het businessmodel volop in de aandacht. Het lijkt erop dat het zelfs een soort substituut aan het worden is voor strategievorming. Anders gezegd: businessmodelinnovatie is in en strategie is uit. BusinessmodellenNet zoals er talloze strategieraamwerken bestaan die ons helpen een strategie te formuleren, is er ook een woud aan raamwerken voor businessmodellen. Businessmodelraamwerken helpen u om uw eigen businessmodel te beschrijven en te visualiseren. Daarnaast bieden ze houvast wanneer u uw bestaande businessmodel wilt veranderen. Deze raamwerken laten in één oogopslag zien hoe een onderneming waarde aan klanten levert, en hoe de onderneming hiermee geld verdient. In de volgende drie paragrafen introduceren we drie recente raamwerken voor businessmodellen, achtereenvolgens die van Johnson, van Houtgraaf & Bekkers en van Osterwalder. We hebben voor de beschrijving van deze drie raamwerken gekozen, omdat er veelvuldig naar verwezen wordt in de literatuur, en omdat ze aan elkaar complementair zijn. De drie raamwerken van Johnson, Houtgraaf & Bekkers en Osterwalder vormen gezamenlijk het fundament van ons eigen raamwerk, het Businessmodelwiel.Johnson: Four-box Business ModelJohnson beschreef zijn raamwerk voor businessmodelinnovatie in het boek Seizing the White Space (2010). Een businessmodel bestaat volgens Johnson uit vier in elkaar grijpende elementen die gezamenlijk waarde creëren en leveren: het Four-box Business Model (figuur I.1.1). Het eerste element, customer value proposition, is veruit het belangrijkst in Johnsons raamwerk. Het eerste element gaat over de klantwaarde en niet zozeer over het productaanbod zelf; klanten kopen nu eenmaal geen producten, maar schakelen producten in om specifi eke taken voor hen uit te voeren. De behoefte ligt niet in het kopen van een boor, maar in het maken van een gat in de muur. Succesvolle bedrijven slagen er als geen ander in een manier te vinden om unieke waarde voor klanten te leveren. Zij helpen klanten belangrijke taken uit te voeren. Alleen wanneer we scherp inzicht in deze taken hebben, inclusief het volledige proces hoe ze voor de klanten het best uitgevoerd kunnen worden, kunnen we ons product- en dienstenaanbod optimaal vormgeven. Gsm en smartphoneNeem als voorbeeld eens de traditionele gsm en de smartphone. De gsm voorziet in de volgende behoefte: ‘Ik wil onderweg bereikbaar zijn en de mogelijkheid hebben anderen te bereiken.’ Een smartphone heeft ook andere functionaliteiten: ‘Naast onderweg kunnen bellen en bereikbaar zijn, wil ik onderweg ook privé- en werkzaken kunnen regelen.’ Smartphones zijn om deze reden uitgerust met e-mail, een kalender, internetverbinding, et cetera. Een andere klantvraag voor de smartphone zou kunnen zijn: ‘Help me om nutteloos wachten onderweg nuttiger in te vullen.’ Pas als we inzichtelijk hebben welke taken cruciaal zijn voor onze doelgroep, is het tijd om ons assortiment vorm te geven.

Costumer value propositionVolgens Johnson creëert u een goede customer value proposition door:a een belangrijke taak voor klanten te ontdekken, die zij slecht kunnen (laten) uitvoerenb een aanbod te creëren dat deze taak beter uitvoert dan de bestaande alternatieven, tegen een acceptabele prijs voor de klant.

Profit formulaDe profit formula bepaalt hoe de organisatie waarde voor zichzelf creëert, terwijl ze meerwaarde aan de klant biedt. Als toelichting op de profit formula werpen we een blik op de boekhandel. Voor de komst van onlineaanbieders als Amazon.com en bol.com bedroeg de betalingstermijn voor in de boekhandel ontvangen boeken aan uitgeverijen 90 dagen. Dit terwijl een boek gemiddeld 168 dagen in de winkel verbleef, waarmee de boekhandel de kosten van het product 78 dagen voor eigen rekening moest financieren. AmazonAmazon.com was door zijn webverkoop en just-intimeleveringen in staat de doorloopsnelheid van een boek in de webwinkel terug te dringen naar slechts 17 dagen, terwijl de betalingstermijn van Amazon.com aan de uitgeverijen 58 dagen bedroeg. De snellere doorlooptijd van de boeken leverde Amazon.com een financieringsvoordeel van 41 dagen op. Nu is de doorloopsnelheid slechts een van de vier onderdelen die volgens Johnson de profit formula bepalen:1. Het omzetmodel: prijs × volume. 2. De kostenstructuur: de directe en de indirecte kosten, en de aanwezigheid van schaalvoordelen. De kostenstructuur is sterk afhankelijk van de kosten van de key resources die vereist zijn voor het businessmodel. 3. Het margemodel: de benodigde bijdrage van elke transactie om de gewenste winst te bereiken, gezien het verwachte volume en de kostenstructuur. 4. Doorloopsnelheid: hoe snel moeten we onze resources inzetten om het beoogde volume te realiseren en de verwachte winst te bereiken?Volgens Johnson moet de uiteindelijke prijsstelling vastgesteld worden aan de hand van de te leveren customer value proposition. Op basis hiervan bepalen we wat de variabele kosten en de brutomarges moeten worden. Dit bepaalt dan wat de omvang en de doorloopsnelheid moeten worden om de gewenste winst te realiseren. Key resources zijn activa, zoals de mensen, technologie, producten, faciliteiten, apparatuur, kanalen, en het merk, die nodig zijn om de waardepropositie te leveren aan de beoogde klant. De focus ligt hierbij op de cruciale resources die waarde creëren voor de klant en het bedrijf, en de manier waarop zij op elkaar inwerken. Zo is een cruciale resource van een adviesbureau al snel te vinden in de specifi eke kwaliteiten en vaardigheden van het personeel, terwijl een producent van consumentengoederen deze eerder zal vinden in de merkkracht en de schapruimte bij de supermarkten. Bedrijfsgrenzen vervagenDoor de komst van de netwerkeconomie vervagen bedrijfsgrenzen en is het niet langer noodzakelijk dat alle key resources zich in het eigen bedrijf bevinden. De voorbeelden zijn legio: systeembeheer van de computers kun je extern betrekken, of eigen verkooppersoneel kun je vervangen, en het genereren van leads kun je voortaan extern laten uitvoeren. Succesvolle bedrijven hebben naast key resources operationele en bestuurlijke key processes die hen in staat stellen om waarde te leveren op zo’n manier, dat ze deze met succes kunnen herhalen en in omvang kunnen opschalen. Denk hierbij aan terugkerende taken als opleiding, ontwikkeling, productie, budgettering, planning, verkoop en service. Maar ook aan bedrijfsregels, -metrics, en -normen. Johnson beschouwt de key resources en key processes als twee delen van een tandem die harmonieus moeten samenwerken om het businessmodel optimaal te ondersteunen. RyanairEen goed voorbeeld hiervan is Ryanair, waar de laaggeprijsde vliegtickets alleen mogelijk zijn door te besparen op service en beenruimte, te vliegen op goedkopere, regionale vliegvelden, door de overhead laag te houden, door het vliegen met een gestandaardiseerde vloot van Boeing 737’s, en door zich te huisvesten in een spartaans hoofdkantoor. De vier elementen van Johnson vormen de bouwstenen van elke organisatie. De customer value proposition en de profi t formula defi niëren respectievelijk de waarde voor de klant en de waarde voor het bedrijf. De key resources en processes beschrijven hoe die waarde zal worden geleverd aan zowel de klant als het bedrijf. Zo simpel als dit raamwerk ook mag lijken, de kracht ligt in de complexe onderlinge afhankelijkheden van de elementen. Grote veranderingen aan een van deze vier elementen zijn zowel van invloed op alle andere drie elementen, als op het geheel. Succesvolle organisaties (zoals Ryanair) zijn volgens Johnson in staat een min of meer stabiel systeem te bedenken waarin deze elementen met elkaar op een consistente en complementaire manier verbonden zijn. Wanneer de elementen minder consistent zijn ingericht, gaat dit ten koste van de kracht van het businessmodel. Een mooi voorbeeld hiervan is transavia.com, de prijsvechter van Air France-KLM. Transavia.com heeft het streven naar lage kosten minder ver doorgevoerd dan Ryanair. Zo heeft transavia.com nog steeds de relatief dure luchthaven Schiphol als thuisbasis, een keuze die Ryanair niet snel zal maken.Bouwstenen van elke organisatieDe vier elementen van Johnson vormen de bouwstenen van elke organisatie. De customer value proposition en de profit formula definiëren respectievelijk de waarde voor de klant en de waarde voor het bedrijf. De key resources en processes beschrijven hoe die waarde zal worden geleverd aan zowel de klant als het bedrijf. Zo simpel als dit raamwerk ook mag lijken, de kracht ligt in de complexe onderlinge afhankelijkheden van de elementen. Grote veranderingen aan een van deze vier elementen zijn zowel van invloed op alle andere drie elementen, als op het geheel. Succesvolle organisaties (zoals Ryanair) zijn volgens Johnson in staat een min of meer stabiel systeem te bedenken waarin deze elementen met elkaar op een consistente en complementaire manier verbonden zijn. Wanneer de elementen minder consistent zijn ingericht, gaat dit ten koste van de kracht van het businessmodel. Een mooi voorbeeld hiervan is transavia.com, de prijsvechter van Air France-KLM. Transavia.com heeft het streven naar lage kosten minder ver doorgevoerd dan Ryanair. Zo heeft transavia.com nog steeds de relatief dure luchthaven Schiphol als thuisbasis, een keuze die Ryanair niet snel zal maken.

Het klantgestuurde businessmodel van Houtgraaf & BekkersDirk Houtgraaf en Marleen Bekkers schreven in hetzelfde jaar als Johnson (2010) hun visie op businessmodellen in het boek Businessmodellen – Focus en samenhang in organisaties. Het boek had als doel tot een duidelijke defi nitie van een businessmodel te komen. In 2013 kwam de gewijzigde tweede druk uit: Klantgestuurde businessmodellen – Innoveren tot in het hart van je organisatie. Het klantgestuurde businessmodel is een tool om te inventariseren waar de crux van uw business in zit en welke mogelijkheden tot vernieuwen er zijn.

Het houdt daarbij nadrukkelijk rekening met de strategische keuzes die al door de organisatie gemaakt zijn en die niet ter discussie staan. Succesvolle ondernemingen hebben nieuwe marktinzichten verwerkt in een doelgerichte en samenhangende bedrijfsstrategie en -organisatie. Het model draagt bij aan het realiseren van samenhang in de uit te voeren activiteiten ná het maken van de strategische keuzes. De structuur van het klantgestuurde businessmodel, bestaat uit drie lagen, heeft een warm kloppend hart en kent een aantal robuustmakers; zie figuur I.1.2. Robuustmakers zijn elementen die ervoor zorgen dat het businessmodel beter tegen een stootje kan. De buitenwereld waarin de organisatie actief is en die invloed heeft op de mogelijkheden, wordt gesymboliseerd door de grijze wolk achter het model.Ieder onderdeel bestaat uit een aantal bouwstenen. Elke bouwsteen is te beschouwen als een zelfstandig onderdeel, maar is ook een onderdeel van het businessmodel. Individuele onderdelen zijn belangrijk, maar kunnen uiteindelijk niet in isolatie worden bekeken en beoordeeld. Het klantgestuurde businessmodel van Houtgraaf & Bekkers operationaliseert de strategie en beschrijft hoe de strategische doelen op een profijtelijke, duurzame manier gerealiseerd moeten worden. Het invullen van de lagen is geen top-downbenadering, maar een iteratief proces. De hoofdconstructie van het model bestaat uit een toplaag, een fundament, een verbindingslaag en een warm kloppend hart dat voor leven en continuïteit zorgt. Het hart: de klantHier bespreken we in het kort de functie van hoofdconstructie. De toplaag bestaat uit de strategische keuzes die zijn gemaakt. Daarbij gaat het om de missie, de onderscheidende differentiatie en de daaruit voortvloeiende product-marktcombinaties. Deze strategische keuzes leiden tot het hart van het businessmodel: de klant. Welke voordelen zoekt de klant en hoe heeft de organisatie deze vertaald in een propositie die past bij de klant en bij de organisatie? VerbindingslaagHet fundament (onderste laag) omvat de wijzen waarop de organisatie haar werk organiseert. Daarbij gaat het om zowel alle organisatorische activiteiten en systemen, als de strategische bronnen die ze tot haar beschikking heeft bij. Kortom, in de organisatorische laag staan alle interne zaken om succesvol te zijn. De laag tussen de top en het fundament is de verbindingslaag. Dit is een groep van componenten die georganiseerd is rondom het hart. Hierin zitten alle externe zaken die nodig zijn om succesvol toegevoegde waarde te leveren. Centraal staan de klanten; zonder klanten, geen werk, geen motor om het systeem draaiende te houden. Zij zijn het kloppende hart en zorgen voor levensvatbaarheid. Links van de lagen staan vier robuustmakers, die ervoor zorgen dat het businessmodel tegen een stootje kan. Dan gaat het om zaken als de interne consistentie van het model, maar ook waardeaanjagers die voortkomen uit netwerkeffecten.Osterwalder: Business Model CanvasAlexander Osterwalder deed promotieonderzoek aan de universiteit van Lausanne naar innovatieve businessmodellen. Osterwalder, ook wel ‘Dr. Business Model’ genoemd, heeft een belangrijke bijdrage aan de literatuur over businessmodellen geleverd door de creatie van zijn Business Model Canvas. Met dit canvas kan een businessmodel nauwkeurig worden beschreven en in één oogopslag gevisualiseerd worden; zie fi guur I.1.3. Dit overzicht brengt in kaart welke onderdelen in de organisatie essentieel zijn om (nog) succesvoller te worden. De impact van een dergelijk canvas is vanwege de gemakkelijke manier van communiceren vaak veel groter dan dat van een regulier businessplan.Volgens Osterwalder bestaat elk businessmodel uit negen bouwstenen (of elementen) die het proces van waardecreatie beschrijven. Dat gaat verder dan alleen maar denken vanuit inkomsten en kosten, maar beschrijft ook klantrelaties, partnerships en distributiekanalen. Het businessmodel dient als een blauwdruk voor een te implementeren strategie door middel van structuur, processen en systemen. Dit zijn de negen bouwstenen van het canvas:1 Klantsegmenten definieert verschillende groepen, personen of organisaties die een onderneming wil bereiken en bedienen. Voorbeelden van segmenten zijn:• massamarkt: geen onderscheid in klantsegmentatie (bijvoorbeeld veel levensmiddelen die we vinden in de schappen van de supermarkt, zoals chips, eieren en schoonmaakdoekjes); • nichemarkten: specifi eke, gespecialiseerde klantsegmenten (bijvoorbeeld een schoenwinkel die zich richt op de verkoop van orthopedische schoenen); • gesegmenteerde markten: segmenten met iets verschillende behoeften en problemen (bijvoorbeeld vakantiearrangementen voor alleenstaanden en voor gezinnen); • gediversifieerde markten: klantsegmenten met compleet uiteenlopende behoeften (Amazon.com ging bijvoorbeeld naast de verkoop van boeken en dvd’s aan consumenten ook onlineopslagruimte en servergebruik aan webbedrijven verkopen).2 Waardeproposities beschrijft de bundel van producten en diensten die waarde creëert die aansluit bij de behoeften voor een specifi ek klantsegment. De waardepropositie is uiteindelijk de reden waarom klanten het ene bedrijf boven het andere verkiezen. Een waardepropositie lost een klantprobleem op, of voorziet in een klantbehoefte. Voorbeelden van elementen die waarde creëren zijn prijs, gemak, snelheid, status/ merk, toegankelijkheid, ontwerp en kwaliteit. Producent Senz, bijvoorbeeld, levert designparaplu’s waar je goed droog onder blijft en die ook bij grote windkracht niet omklappen of kapotwaaien. 3 Kanalen beschrijft hoe een organisatie met haar klantsegmenten communiceert en hoe ze die klanten bereikt met haar waardepropositie. Communicatie-, distributie- en verkoopkanalen vormen het raakvlak van een organisatie met haar klanten. Elke organisatie zal continu op zoek moeten gaan naar de optimale mix van eigen kanalen en partnerkanalen, en de inzet van directe en indirecte kanalen. Ook wordt in deze bouwsteen vastgesteld welke kanalenmix wordt ingezet in de verschillende fasen van de relatie met de klantsegmenten; van het creë- ren van bewustzijn tot aan de aftersales. 4 Klantrelaties beschrijft de soorten relaties die een bedrijf aangaat met specifi eke klantsegmenten. Dit kan uiteenlopen van persoonlijk tot geautomatiseerd. Van belang is te bepalen of de focus ligt op het aantrekken van nieuwe klanten, het behouden van bestaande klanten of meer verkoop stimuleren bij bestaande klanten. De relatie met de klant heeft in de afgelopen jaren een aantal nieuwe vormen aangenomen, zoals gebruikercommunity’s om als organisatie meer betrokken te raken bij klanten/prospects. Maar denk ook aan interactie in de vorm van cocreatie, waarbij u samen met de klant waarde gaat creëren. Door cocreatie heeft Bolletje bijvoorbeeld tegenwoordig een ‘driehoekje’ uit zijn beschuit gehaald, waardoor het beschuitje nu heel makkelijk uit de beschuitbus te halen is. 5 Inkomstenstromen representeert de manier waarop een organisatie cash uit elk klantsegment genereert. Als organisatie moet u zich hier afvragen: voor welke waarde is elk klantsegment werkelijk bereid te betalen? Een succesvol antwoord op deze vraag stelt u in staat meer inkomstenstromen uit het klantsegment te genereren. Inkomstenstromen kunnen bestaan uit abonnementen, licenties, advertenties, stuks verkoop, gebruikerskosten, et cetera. Verschillende wetenschappelijke uitgevers speelden de afgelopen jaren in op de klantbehoefte door digitaal te publiceren en een op gebruik gebaseerde prijsstelling te introduceren. 6 Key resources geeft de belangrijkste middelen weer die nodig zijn om het businessmodel uit te voeren. Key resources kunnen fysiek, fi nancieel, intellectueel of menselijk zijn. Key resources kunnen in eigendom zijn van de organisatie, worden geleased, of worden verkregen bij key partners. Voorbeelden zijn infrastructuur, personeel, intellectueel eigendom, klantenkennis, et cetera. Zo is IKEA uitgegroeid tot een wereldwijde winkelketen met 127.000 medewerkers in 41 landen, eigenaar van een IKEA-testlab waar 50.000 tests per jaar worden uitgevoerd en de trotse bezitter van Europa’s sterkste merk. 7 Kernactiviteiten zijn de belangrijkste activiteiten die de organisatie moet uitvoeren om haar businessmodel te laten werken. Dit zijn de belangrijkste acties die een organisatie moet ondernemen om met succes te opereren. Voor een supermarktconcern valt category management onder de kernactiviteiten. Voor een fi nanciële instelling valt risicomanagement onder de kernactiviteiten. 8 Key partners vormen het netwerk van leveranciers en partners die invloed hebben op het succes van het businessmodel. Organisaties creëren allianties om hun businessmodellen te optimaliseren en schaalvoordelen te behalen, om risico’s te beperken of om resources te verwerven. Maar weinig bedrijven bezitten alle resources, of voeren alle activiteiten in eigen huis uit. 9 Kostenstructuur beschrijft alle kosten die nodig zijn voor het operationaliseren van het businessmodel. Het creëren en leveren van waarde, het onderhouden van klantrelaties en het genereren van inkomsten brengen allemaal kosten met zich mee. Een lage kostenstructuur is voor een aanbieder als Aldi belangrijker dan voor een aanbieder die meer op waarde stuurt, zoals Albert Heijn.Osterwalder noemt zijn raamwerk expliciet een Business Model Canvas (‘schildersdoek voor businessmodellen’), want het is in feite een ontwerpinstrument waarmee je je businessmodel schetst. Net als bij het raamwerk van Houtgraaf & Bekkers is het de bedoeling dat je het canvas leeg aan de wand hangt en in workshopvorm optuigt met verschillende notities, Post-its en tekeningen. Het canvas is een praktische tool die begrip, discussie, creativiteit en analyse stimuleert. De kracht van het canvas van Osterwalder is dat je geen MBA nodig hebt om hiermee aan de slag te gaan, wanneer je als leiding van de organisatie met interne of externe sleutelpersonen vanuit verschillende disciplines (financieel, hrm, enzovoorts) wilt sparren. Snel en visueelJe kunt snel en visueel in kaart brengen welke onderdelen van het bedrijf essentieel zijn om succesvoller te worden, welke onderdelen verbeterd moeten worden en waar vernieuwingen of innovaties nodig zijn. Volgens Osterwalder is de meestgemaakte fout bij het opstellen van een businessmodel dat managers of ondernemers te weinig tijd nemen om eens goed na te denken over hun huidige businessmodel. Osterwalder zegt hier het volgende over: ‘Ik geloof heilig in het ontwikkelen van verschillende prototypen. Hierin schets je in een korte tijd snel tien, twintig alternatieve modellen. Veel architecten werken op deze wijze. Toparchitecten maken toch ook talloze schetsen en modellen voordat ze tot een definitief ontwerp komen? Veel bedrijven werken slechts één model uitgebreid uit en maken zo de kans groot dat ze een ander, veel beter alternatief over het hoofd zien. Zo was de eerste versie van het businessmodel van Nespresso een mislukking, terwijl het product en de machine in het huidige businessmodel hetzelfde zijn gebleven. Het succes – wereldwijd een krappe drie miljard euro per jaar – kwam pas toen Nespresso zijn distributiestrategie en marketing aanpaste door zich te focussen op de consumentenmarkt.’ In 2014 heeft Osterwalder in samenwerking met anderen het boek Waarde Propositie Ontwerp uitgebracht. Hierin staat het waardepropositiecanvas centraal, een verdieping van de bouwstenen klantsegmenten en waardeproposities uit het businessmodelcanvas. Het waardepropositieontwerp is opgebouwd uit het klant(segment)profi el en de value map (waardepropositie), weergegeven als rondje en vierkantje in figuur I.1.4.Het klant(segment)profiel beschrijft gestructureerd een specifiek klantsegment aan de hand van klantentaken (customer jobs), dat wat klanten willen realiseren, de voordelen (gains) en pijnpunten (pains). Gains zijn de resultaten die klanten graag willen zien, de resultaten die ze nastreven. Pains zijn de ongewenste resultaten, risico’s en hindernissen gerelateerd aan de klanttaken. De value map is een gestructureerde beschrijving van een specifi eke waardepropositie in het businessmodel. Een waardepropositie beschrijft de voordelen die klanten kunnen verwachten van een verzameling producten en diensten. De waardepropositie wordt ingedeeld in de producten en diensten waaromheen de propositie is ontwikkeld, gain creators (hoe verschaft het aanbod de klant voordeel?) en pain relievers (hoe verzacht het aanbod de pains van de klant?). Bij een goede waardepropositie is er een goede fit met het klantprofiel.

Businessmodelraamwerken en externe bedrijfsomstandighedenTer afsluiting van de beschrijving van de businessmodelraamwerken nog een opmerking over de bedrijfsomgeving. Het is u misschien opgevallen dat de genoemde businessmodelraamwerken primair gefocust zijn op de interne bedrijfssituatie, waarbij overigens wel de klanten en partners geregeld in ogenschouw zijn genomen. De rest van de factoren uit de buitenwereld, zoals het ontstaan van relevante trends, verschuivingen in het krachtenveld van de branche en de opkomst van nieuwe technologieën, lijken in de raamwerken onderbelicht te blijven.De verschillende auteurs gaan in hun boeken uitgebreid in op het belang van inzicht in externe ontwikkelingen en trends. Vaak schuilt hierin een belangrijke aanleiding om een businessmodel op de schop te nemen. Technologieontwikkeling verdient hierbij bijzondere aandacht. Nieuwe technologieën stellen organisaties in staat om wezenlijk anders te werken. Denk aan WhatsApp, dat de houdbaarheid van het huidige businessmodel van reguliere telecomaanbieders als KPN en Vodafone onder druk zet. Of Uber, dat de taxibranche volledig op zijn kop zet. Beide zijn voorbeelden van organisaties die technologie benutten om op een andere manier klanten te bedienen. In de visuele weergave van de verschillende modellen ontbreken deze externe ontwikkelingen echter. Hierdoor lijken ze wellicht minder belangrijk en dat is onterecht. Zorg er dus voor dat u, wanneer u aan de slag gaat met vernieuwing van uw eigen businessmodel, voldoende aandacht besteedt aan relevante politieke, economische, sociologische en technologische ontwikkelingen. Vergeet ook niet andere trends en ontwikkelingen die nu, of in de toekomst, impact (kunnen) hebben op het succes van uw organisatie, inzichtelijk te maken. En vraag u ook af in welke mate uw businessmodel eigenlijk verschilt van dat van uw directe concurrenten. Kortom, richt de blik eerst naar buiten, voordat u met een van de bestaande raamwerken aan de slag gaat. Van een foto van de huidige situatie naar routes voor vernieuwing De beschreven businessmodelraamwerken geven krachtig, ieder op zijn eigen manier, de status en samenhang van bedrijfsonderdelen en -activiteiten weer. Ze vormen het startpunt ter bevordering van ideeontwikkeling voor vernieuwing van de organisatie. De wijze waarop de vernieuwingen kunnen plaatsvinden is velerlei; feitelijk kan aan alle knoppen van een businessmodel gedraaid worden. Deze brede keuze is tegelijkertijd ook een belangrijke sta-in-de-weg om tot een succesvolle vernieuwing van het businessmodel te komen. Vaak lukt het met de genoemde raamwerken prima om een ‘foto’ te maken van de huidige situatie. De crux zit hem echter in de wijze waarop we vanuit de bestaande situatie tot de vernieuwing kunnen komen. In onze visie ontbreekt het feitelijk aan ‘routes’ die organisaties helpen om tot nieuwe inspiratie en creatie te komen. Hier bevindt zich de belangrijkste toegevoegde waarde van dit boek: we presenteren twaalf routes voor businessmodelinnovatie.