Fuseren of overnemen? Dit gevaar ligt op de loer: 'Cultuurbotsing eerder regel dan uitzondering'

Van alle overnames mislukt, afhankelijk van de sector, 65 tot 85 procent, in de zin dat de beoogde waardecreatie uitblijft. Eén en één is dan niet méér dan twee (vaak zelfs minder). De oorzaak van de mislukking is bijna nooit dat er ergens in een spreadsheet een komma op de verkeerde plek stond. Veel vaker komt het door een gebrek aan inzicht in de bedrijfscultuur, de werkstijl en de verwachtingen van het personeel (en andere stakeholders) van het bedrijf waarmee wordt gefuseerd.

Bedrijven die op het punt staan een ander bedrijf over te nemen of te fuseren, steken - terecht - ontelbaar veel uren in het uitpluizen van informatie over HR, financiën, contracten, belastingen en verzekeringen. Ze houden vaak zelfs stresstests voor allerlei scenario's. Alles om zoveel mogelijk zekerheid te krijgen of wat er op papier goed uitziet, in werkelijkheid ook het gewenste rendement op de investering kan genereren. Maar hoe belangrijk die informatie ook is, het allerbelangrijkste wordt vaak vergeten: de bedrijfscultuur.

Match of clash?

Wat gehoopt werd een 'match made in heaven' te zijn, kan al snel veranderen in een ‘hels huwelijk’ omdat de waarden, motieven en drijfveren van de ‘jonge geliefden’ na de wittebroodsweken (te) verschillend blijken te zijn. In de wereld van fusies en overnames zijn juist botsende bedrijfsculturen een ‘recipe for disaster’.

Cultuurbotsingen zijn eerder regel dan uitzondering. Dat is alarmerend om een heleboel redenen, waarvan er een is dat werknemers van beide fusiepartners productief moeten blijven tijdens de integratiefase. Maar omdat cultuur zo complex, gelaagd en zo moeilijk te begrijpen is, is het ook moeilijk te conceptualiseren en te operationaliseren. Daarnaast hebben de meeste werknemers nauwelijks gevoel bij de waarden van het bedrijf waarvoor ze werken, laat staan voor die van het andere bedrijf. En toch, als in een M&A-traject (Mergers & Acquisitions, red.) geen rekening wordt gehouden met de behoeften en verwachtingen van werknemers, bestaat er een groot risico is op waardevernietiging.

Ondernemers moeten daarom al vroeg in het proces de juiste vragen stellen aan de juiste mensen. Dit helpt namelijk om toekomstig gedrag te voorspellen.

Ook doen zij er goed aan niet alleen het andere bedrijf, maar ook het DNA van hun eigen organisatie te analyseren, om daarmee overeenkomsten, synergieën en verschillen tussen de twee bedrijven aan het licht te brengen. Het vergelijkende onderzoek dat hiervoor nodig is, moet zich richten op een vijftal hoofdthema’s:

1. Doel: Welke hoop en aspiraties delen we?

2. Strategie: Hoe goed zijn onze groeistrategieën op elkaar afgestemd?

3. Cultuur: Wat zijn onze gedeelde waarden, normen en rituelen?

4. Merk: Welke elementen zijn gemeenschappelijk, welke zijn anders en waar hebben we competitieve differentiatie?

5. Werknemerservaring: Wat zijn de overeenkomsten en verschillen in de manier waarop werknemers hun werk ervaren? Waardoor worden de verschillen veroorzaakt?

Het beste uit beide culturen

Het is gebruikelijk dat het leiderschapsteam van het overnemende bedrijf de leiding over het M&A-proces neemt. Die leiders beïnvloeden vaak de algehele cultuur van het nieuwe fusiebedrijf, waardoor het doel, de strategie, de cultuur, het merk en de ervaring van de medewerkers bij de fusiepartner, die de integratie tot een succes hadden kunnen maken, de kans lopen niet te worden benut.

Daarom is het noodzakelijk dat leiders van beide bedrijven gedurende het M&A-proces op een lijn komen. Het is daarbij verstandig eerst de verwachtingen van de twee leiderschapsteams met hierboven genoemde vragen te definiëren, hun leidende principes te combineren en hun verwachtingen en motivaties te analyseren en vast te stellen.

Dit levert een schat aan waardevolle informatie op waarmee het gezamenlijke leiderschapsteam kan bouwen aan een gemeenschappelijke woordenschat (begrippenkader) als basis voor het opbouwen van wederzijds vertrouwen. Met dit gemeenschappelijke idioom kan vervolgens een gezamenlijk verhaal (narratief) worden geconstrueerd over het nut, de noodzaak, de kansen en de betekenis van de fusie of overname. Daar waar zo’n gemeenschappelijk verhaal ontstaat, is meestal het fundament van een gemeenschappelijke onderneming en toekomstig succes gelegd.

Conclusie

Niet vragen wat de leiders en de werknemers van beide bedrijven van de gezamenlijke toekomst verwachten en wat ze daarbij nodig hebben, kan in het beste geval leiden tot suboptimaal functioneren van de fusieorganisatie. In het slechtste geval zelfs tot een enorme vernietiging van waarde door een vroegtijdige ontbinding van de fusie.

Uiteindelijk gaat het erom dat leiders de potentiële synergieën, spanningen en kansen tussen de twee bedrijven vooraf kennen en begrijpen zodat ze die beter kunnen managen.

Fusies en overnames staan of vallen met een succesvolle integratie van mensen. Hun verwachtingen, voortkomend uit hun context van cultuurwaarden en werkwijzen, zijn daarbij van het allergrootste belang.

Door met begrip en waardering voor ieders verwachtingen te bouwen aan een gemeenschappelijk en integer verhaal over de vele grote en kleinere veranderingen die een fusie of overname met zich meebrengt, kunnen medewerkers binnen beide bedrijven worden gemotiveerd zich in te zetten voor gezamenlijk succes. Een gedeelde, gezamenlijke cultuur is misschien wel de belangrijkste voorwaarde om de gedroomde voordelen van een samenvoeging van twee bedrijven te kunnen realiseren.