Nieuws Marketing

HEMA zet Jip en Janneke bij grofvuil

De nieuwe HEMA-topman Tjeerd Jegen houdt grote schoonmaak bij het kwakkelende warenhuis. HEMA is teveel een supermarkt geworden, vindt hij. Voor de webwinkel schaamt de twitterende CEO, die over de hele wereld van job naar job hopte, zich diep. 'We maken het klanten wel erg lastig om online bij ons te kopen.'

Annemieke van Dongen 17 november 2015

Hematopmantjeerdjongen

Voor iemand uit Australië is in Europa alles om de hoek. Maar Parijs kwam voor Tjeerd Jegen (44), sinds april de baas van HEMA, dit weekend wel erg dichtbij. ,,We hebben er twintig vestigingen. Daar werken veel jonge mensen. Die gaan wel eens uit eten, naar een voetbalwedstrijd of een concert. Naar hen gaat je zorg uit, als je over de aanslagen hoort.'' Hij hield de filialen in Parijs zaterdag dicht. ,,Dat kost omzet, maar tegen onduidelijke gevaren moet je je medewerkers en klanten beschermen. Dat deed ik ook als directeur van Tesco in Bangkok, toen daar demonstraties waren,'' zegt hij in een interview met het Algemeen Dagblad.

De nieuwe CEO van de oer-Hollandse HEMA is een man van de wereld. Zijn carrière begon bij Albert Heijn in Rotterdam, waarhij filiaalmanager was, en voerde langs topfuncties bij Ahold en Metro Group in Oost-Europa naar Azië (bij supermarktketen Tesco) en Australië. Daar was hij sinds 2011 directeur van de grootste supermarktketen van het land, die veertig keer zoveel omzet als HEMA. Na acht landen in 12 jaar tijd zou dat de laatste verhuizing zijn, zei hij destijds in een interview. Hij wilde zich down-under settelen met zijn gezin.

Oersterk merkHet liep anders. Er kwam een telefoontje uit Nederland, of hij interesse had om HEMA uit het slop te trekken. Wat bezielde hem om zijn prachtplek te verruilen voor een job bij het warenhuis dat al jaren miljoenenverliezen draait, in het koude, natte Nederland? ,,HEMA is een oersterk, sympathiek merk. Het bedrijf weer financieel gezond maken, zie ik als een uitdaging,'' verklaart hij. Enige heimwee speelde bij die beslissing ook mee, erkent hij. ,,Ondanks 15 jaar in het buitenland voel ik me nog steeds heel erg Nederlander, Europeaan.''

Mister HEMABij HEMA heeft hij zijn eerste 7 maanden niet stilgezeten. Voor klanten mag de opvolging van Mister HEMA (zijn voorganger Ronald van Zetten was er 12 jaar lang de hoogste baas) relatief onopgemerkt zijn gebleven, voor het personeel is dat beslist niet het geval. Hij doopte het hoofdkantoor in Amsterdam om tot 'support office', liet de kernwaarden van het bedrijf ('de klant op nummer 1', 'elke cent telt') op de muren kalken en gaf de nieuwe directieleden − afgelopen maanden had er een complete stoelendans plaats − een werkplek tussen hun medewerkers. In de voormalige directievleugel zetelt nu de klantenservice. Alle medewerkers van het hoofdkantoor moesten 2 dagen meedraaien in een filiaal en dragen nu, net zoals het winkelpersoneel, een button met hun naam en de tekst 'kan ik u helpen?'

Broodjes smerenDat meedraaien - zelf smeerde hij broodjes, vulde hij vakken en bediende hij de kassa in Groningen - leverde 180 verbeterpunten op. ,,Het kwam erop neer dat iedere afdeling te veel met zijn eigen afdeling bezig was. Er is een cultuuromslag nodig, dat we het sámen doen.''

Onverkochte voorradenHet was niet de enige erfenis waar Jegen tegenaan liep. Er liggen nog 'pakhuizen vol' met onverkochte voorraden, zegt Jegen. Dat kost veel geld. ,,We zijn nog zeker 2 jaar bezig om alles uit te verkopen. Dat is een gevolg van een groeistuip. Sinds 2007 kwamen er ruim 300 winkels en vier landen bij. Tussen het idee voor een productontwerp en het moment waarop het in de winkel ligt, zitten 9 tot 12 maanden. Als je dan niet direct actie onderneemt als een product niet goed verkoopt, gaat het mis.'' Met 20.000 producten in het assortiment stapelt de voorraad zich dan snel op. Partijen tegen bodemprijzen verkopen aan winkels als Action of Kruidvat, zoals concurrenten doen, gaat niet: er staat HEMA op.

Eigen productenHet neemt niet weg dat HEMA ook in de toekomst alleen eigen producten zal blijven verkopen, met her en der een tijdelijk uitstapje naar bekende ontwerpers - zoals er nu zijn met Fab en MOAM. ,,De meest succesvolle retailers zijn degene die zelf hun hele keten beheersen. Denk aan IKEA, Aldi, Lidl, Zara en H&M. Wel moeten we veel sneller werken. Daarom verplaatsen we de productie meer richting Europa. Van China en Bangladesh naar bijvoorbeeld Turkije en Egypte. Dan kunnen producten binnen 6 in plaats van 20 weken in het schap liggen, zodat we een goedlopend product in het seizoen bij kunnen laten maken. Leveranciers gaan flexibeler werken.''

Jip en JannekeJip en Janneke zijn voor Jegen niet heilig. De populariteit van de boekbuurkinderen en hun hondje Takkie, die in de loop de jaren op talloze accessoires van het warenhuis prijkten, neemt volgens hem af. ,,Er is geen diepgravend marktonderzoek voor nodig om te zien dat jonge kinderen van nu ook andere boek- en filmhelden hebben.''

Scherper kiezenBinnen het assortiment gaat HEMA scherpere keuzes maken. ,,Onze kracht zit in de breedte van ons aanbod, van rookworsten tot make-up. Maar de laatste jaren zijn we te veel een supermarkt geworden, met verse melk en een groenteafdeling. We moeten niet repliceren wat Albert Heijn en Jumbo al doen, maar klanten bedienen met gemaksvoedsel zoals broodjes, salades, goede versmaaltijden en borrelhapjes.''

KledingKleding is voor Jegen geen ondergeschoven kindje. Integendeel; daar valt voor HEMA volgens hem veel meer aan te verdienen. De kinderkledingafdeling krijgt een flinke upgrade. ,,Daarnaast gaan we ons verder concentreren op goede, seizoensgebonden basics zoals ondergoed, sokken en T-shirts. De laatste mode kopen klanten maar bij Primark of Zara.''

Europa veroverenSnelle internationale uitbreiding blijft onverminderd het doel. Waarom wil het warenhuis zo nodig Europa verder veroveren? Simpel, zegt de CEO: ,,Omdat elke nieuwe winkel bijdraagt aan het financiële resultaat. In Frankrijk (nu 41 winkels) ziet hij nog ruimte voor 'honderden' filialen. ,,Op eenderde van het oppervlak halen we daar met eenderde van assortiment een beter rendement dan in een gemiddelde Nederlandse winkel.'' Behalve dat HEMA voor de Fransen een exotische nieuwkomer is, speelt mee dat de Hollandse prijzen voor de Fransen laag zijn. De omzet van Nederlandse HEMA-filialen daalt al jaren. Die trend is 'absoluut' te keren, zegt Jegen. Mede dankzij een assortiment 'blijmakers', kleine cadeautjes, nemen de bestedingen per klant weer wat toe. Net zo'n grote prioriteit voor de topman is zijn webwinkel. HEMA haalt nog geen 3 procent van zijn omzet online, terwijl de concurrentie al boven de 10 procent zit. De webwinkel is niet klantvriendelijk: wie een taart en foto's bestelt, moet die apart afrekenen. ,,We hebben zeven betaalsystemen, het duurt soms wel 7 dagen voor je een pakketje kunt afhalen in de winkel. Daar schaam ik me diep voor; zo maken we het klanten wel erg moeilijk om online te bestellen. Dat moet snel veranderen.''