Zeker nu we de nieuwe introductie zo groot hadden aangepakt. Er draaide een inspirerende campagne op tv. Het product stond in alle relevante magazines en op social media zag je influencers enthousiast vertellen waarom dit nieuw, anders en de moeite waard was. In marketingtermen, alles stond aan. De leverancier had dit keer alles uit de kast gehaald en de winkel was gevuld.
Op het moment dat de cijfers zijn geladen, zag ik dat de gewenste uplift was uitgebleven. Dat is een pijnlijk moment, want de consument had het product wel gezien, alleen niet gekozen.
Wat als je álles hebt gedaan?
Als je weet dat je te weinig hebt gedaan, is het ook niet fijn, maar dan weet je waar je moet zoeken. Dan lag het product misschien ergens onderin het schap. Dan stond de doos nog in het magazijn. Dan was de actie niet goed doorgekomen. Dan kun je zeggen: logisch, we moeten nog aan de knoppen draaien.
“ Waarom kiest de consument het ene product direct en laat hij het andere liggen?”
Maar wat als je álles hebt gedaan? Daarmee bedoel ik de distributie klopt, de winkels gevuld zijn, het product is uitgelegd en iedereen zijn werk heeft gedaan?
Ga je dan een verklaring zoeken die je rust en wellicht nog iets meer tijd geeft? Snel zeg je zinnen aan de telefoon: ‘we geven het nog een week’ of ‘een opstart is altijd langzaam’. Een mooie is ook altijd: ‘de consument moet het product nog leren kennen’. Misschien moet de commercial vaker langskomen voordat het blijft plakken. Maar het is vaak ook een manier om niet naar de echte vraag te kijken.
Op dit punt begint de onderhandeling
Want op hetzelfde moment zag ik een andere innovatie wél van het schap vliegen. Minder groots gelanceerd, met minder budget en overleg. Geen groot circus eromheen. En juist dát maakte het interessant. Waarom kiest de consument het ene product direct en laat hij het andere liggen?
Daar begint voor mij de onderhandeling. Niet bij prijs. Niet bij marge. Niet bij meer schapruimte. Niet bij een extra display of nog een socialmediacampagne. Eerst bij deze vraag: ‘welk bewijs of sterk vermoeden hebben we dat de consument dit product snel begrijpt en wil hebben?’. Zonder het antwoord onderhandel je te vroeg.
Dan kun je een scherpe deal maken. Je kunt exclusiviteit afspreken. Je kunt zichtbaarheid regelen. Je kunt mediabudget loskrijgen. Je kunt marge verbeteren. Alleen zonder verkoop blijft het marge op papier. En van marge op papier kun je niet leven. Niet als retailer en ook niet als leverancier.
De consument moet het snappen
Ik zeg het vaak: de consument moet de innovatie, het product, het merk of het nieuwe ingrediënt snappen. Zeker in FMCG, waar iemand in een paar seconden beslist. Is het helder genoeg om direct mee te nemen?
Een nieuwe chipsmaak is daarin makkelijk te begrijpen. Bekend product, nieuwe smaak, lage drempel, vaak een scherpe actieprijs. De consument hoeft er niet lang over na te denken. Het past in gedrag dat er al is.
“Een merk als Magnum kan met een nieuwe variant weer extra aandacht creëren, omdat de basis al bekend is”
Bij ijs werkt dat ook. Een merk als Magnum kan met een nieuwe variant weer extra aandacht creëren, omdat de basis al bekend is. De consument snapt het speelveld.
Zelfs bij een voetbalshirt zie je het. Een nieuw tenue verkoopt beter als de club een goed seizoen heeft gehad. Niet altijd omdat het shirt mooier is, maar omdat de emotie al leeft. De behoefte is wakker.
Lees ook: Onderhandelen: waarom 1 simpele vraag meer oplevert dan 60 PowerPoint-slides
Is nieuw automatisch interessant?
Dat is het verschil. Sommige innovaties sluiten aan op iets wat er al is. Dan hoeft de retailer niet uit te leggen waarom het relevant is. Dan moet de winkel vooral zorgen dat het product er op tijd ligt.
Andere innovaties moeten volledig geduwd worden. Met uitleg, herhaling, campagnes, extra zichtbaarheid en vaak ook korting.
Veel leveranciers komen nog steeds met een verhaal vanuit hun eigen organisatie en met de overtuiging dat nieuw automatisch interessant is.
Maar nieuw is niet hetzelfde als nodig. Daarom wil ik eerst terug naar de eindgebruiker, deze staat bij mij altijd centraal. Eén belangrijke vraag is altijd welke vraag of behoefte beantwoordt jouw product?
Het moment waarop innovatie waarde krijgt
Als dat antwoord niet direct duidelijk is, of je snapt het zelf ook nog niet in 3 minuten, weet je dat het product meer nodig heeft voordat het een succes kan worden. Dan moet de verpakking, de promotie, de campagne en uiteindelijk moet de retailer harder werken. Want je moet het vaak uitleggen aan de consument, als er nog geen intrinsieke behoefte is.
In de onderhandeling is het belangrijk om dit te weten, want hoe minder relevant, hoe meer marketingbudget je nodig hebt. Dat is het moment waarop een innovatie waarde krijgt, als het verkocht is.
Daarom is relevantie geen detail. Het is commerciële onderhandelingsinformatie die de onderhandeling totaal kan veranderen.
Onderhandelen over verkeerde dingen
Als je vooraf niet scherp hebt waarom de consument dit product wil, ga je bijna vanzelf onderhandelen over de verkeerde dingen. Dan vraag je om meer budget, terwijl je eigenlijk bewijs nodig hebt. Dan vraag je om meer ruimte, terwijl je nog niet weet of die ruimte iets gaat opleveren. Dan praat je over marge, terwijl je nog geen rotatie hebt.
Ik vergelijk het graag met schapruimte, omdat iedereen in retail dat meteen voelt. Schappen zijn niet van elastiek. Je kunt niet alles neerzetten. Dus je zoekt niet naar het product met het grootste verhaal, maar naar het product dat de duidelijkste beweging veroorzaakt.
“Welk item trekt verkeer, maakt kiezen makkelijker, voelt logisch voor de klant en welk item past bij wat er al leeft?”
Welk item trekt verkeer, maakt kiezen makkelijker, voelt logisch voor de klant en welk item past bij wat er al leeft? Daar wordt relevantie omzet.
Of zie het als koken. Je kunt een tafel vol mooie ingrediënten hebben, een dure pan, een sterk recept en een chef met aanzien. Maar als het gerecht niet past bij de smaak van de mensen aan tafel, komen de borden halfvol terug. In retail is het net zo. Budget, distributie en bekendheid zijn belangrijk. Alleen ze zijn niet het hoofdingrediënt.
Smaak = relevantie
Smaak is dat wel en in retail heet smaak: relevantie. Het draait bij een onderhandeling altijd om het juiste startpunt. Vaak denken we aan marge, en niet aan welk bewijs is er al dat het gaat verkopen, bijvoorbeeld uit buurlanden. Of we staren ons blind op het marketingbudget, en niet of de behoefte er al is of dat we die nog mogen creëren.
Bij mijn mooie lancering zat achteraf precies daar de les. Ik had onderhandeld over exclusiviteit, mediabudget en ruimte in de winkel. Allemaal logisch en belangrijk, alleen niet scherp genoeg. Alles was ingericht op succes, maar bijna niets op de vraag: wat spreken we af als de consument het product niet oppakt?
“Ik wil óók weten wie welk risico draagt als de verkoop achterblijft”
Risico wanneer verkoop achterblijft
Sindsdien kijk ik bij iedere introductie anders naar de onderhandeling. Natuurlijk wil ik weten welk budget er komt, hoeveel zichtbaarheid we krijgen en welke plek het product verdient. Maar ik wil óók weten wie welk risico draagt als de verkoop achterblijft. Want soms is een afprijsvergoeding bij lage doorverkoop waardevoller dan extra campagnegeld vooraf.
Dat klinkt misschien minder spannend aan de onderhandelingstafel. Tot het product niet beweegt. Dan blijkt ineens dat je niet alleen een mooie introductie hebt onderhandeld, maar ook een vangnet.
