Double Dutch-zusjes verkopen 3 miljoen (!) flesjes per maand: zelfs de Britse koning drinkt deze gin-tonic

,,Charles drinkt ‘m met een limoentje, heel traditioneel dus”, zegt Joyce lachend als haar gevraagd wordt hoe de Britse koning zijn gin-tonic drinkt. Eerder dit jaar waren de zussen thuis bij de vorst op Windsor Castle omdat zij een King’s Award for Enterprise ontvingen. Een prijs voor Britse bedrijven die uitblinken in internationale handel, innovatie, duurzame ontwikkeling of het bevorderen van kansen. Inderdaad, een Brits bedrijf. Want hoewel ‘Nederbelgen’ Joyce en Raissa de Haas geboren zijn in Helmond en getogen in Antwerpen, wonen en werken ze al jaren in Londen.

Lees hieronder verder.

Voor de tweeling is 2024 tot nu toe een ‘supergoed jaar’. ,,De horeca is terug op het oude niveau en ook de kostprijzen zijn aan het balanceren”, vertelt Raissa. Hoe anders was dat met covid toen Double Dutch van de horeca opeens vooral op online en de retail moest richten. Ook de Russische inval in Oekraïne en de daarbij horende prijsstijgingen maakten het ondernemen voor de zussen ‘challenging’. ,,Onze kostprijs steeg flink. Suiker werd in een keer een stuk duurder en ook glas werd kostbaarder door de hoge gasprijzen.”

Aan de andere kant waren Joyce en Raissa hierdoor ook genoodzaakt om kritisch naar hun verdienmodel te kijken. Joyce: ,,Zo’n crisis geeft ook kansen. Hoe kunnen we de hele supply chain verduurzamen? Kunnen we lokaal produceren met minder plastic?” Dat Double Dutch nu B-corp-gecertificeerd is, en dus voldoet aan de hoogste standaarden voor werknemers, duurzaamheid en transparantie, is hier het gevolg van.

Double Dutch verkoopt 3 miljoen flesjes per maand

Inmiddels verkoopt Double Dutch 3 miljoen flesjes frisdrank per maand. Een groei van honderd procent sinds corona. Hoewel de frisdrank in veertig landen wordt verkocht, focussen de zussen zich op tien landen in West-Europa en de Emiraten. ,,In die landen willen we liever uitbreiden dan dat we in meer landen verkrijgbaar zijn.” Volgens de tweeling zijn de Emiraten geen vreemde eend in de bijt. Raissa: ,,Naast het feit dat er veel Europese toeristen komen en je er gewoon alcohol kunt drinken, lijkt de horeca van Londen veel op die van Dubai. Denk aan restaurants en hotels die ook daar een locatie hebben. Op die manier kunnen we veel deals die we hebben met distributeurs doortrekken naar een wereldwijd contract.”

Double Dutch werkt in de veertig landen waarin ze verkrijgbaar zijn met zo’n vijftig distributeurs die op hun beurt weer aan bijvoorbeeld horeca verkopen. ,,We eisen altijd exclusiviteit voor een land of regio”, benadrukt Joyce. Geen concurrentie dus. Volgens de zussen creëer je hiermee toewijding van beide kanten en voorkom je onnodige concurrentie met andere frisdrankmerken.

Londen is blauwdruk voor West-Europa

Sinds het begin is Londen een bewuste thuisbasis voor Double Dutch. ,,Het is onze case study market”, legt Raissa uit. ,,West-Europa lijkt eigenlijk erg op elkaar en omdat we non-alcoholisch zijn, zijn veel regels hetzelfde. Alleen Duitsland is lastig omdat zij een eigen statiegeldsysteem hanteren, waardoor je alleen kunt verkopen als je er lokaal produceert. Maar als het voor ons werkt in de UK, dan dupliceren we de aanpak met kleine aanpassingen in andere markten.”

In die blauwdruk staat de horeca nog steeds centraal. Nu covid de wereld niet meer beheerst, haalt Double Dutch weer ouderwets driekwart van de verkopen hier vandaan. ,,Het is onze bread and butter.” In de horeca kunnen de zussen een ervaring aanbieden. ,,De consument denkt bijvoorbeeld: ik zit in Soho House Amsterdam en dáár hebben ze DoubleDutch. Het gaat om de connotatie, de leuke omgeving.”

Hoewel Double Dutch in Nederland al in 1500 horecazaken verkrijgbaar is, blijven de zussen nog steeds bezig met het bouwen van die brand awareness. Zo zijn ze in zee gegaan met een nieuw pr-bureau en staan er partnerships, merkactivaties en een socialmediaplan op het programma. Pas eind volgend jaar is het merk klaar voor de retail. ,,Dan hebben we sterkere cijfers en een beter verhaal.”

Wat de tweeling wil voorkomen is dat hun frisdrank in de supermarkt de helft van de tijd in de aanbieding is, omdat-ie anders niet verkocht wordt. ,,We willen niet bouwen met een promotiestrategie. We zijn een klein flesje in het premiumsegment en duurder dan andere mixers. Een consument betaalt geen premiumprijs als ze je niet kennen. Daarnaast kunnen we ons verhaal in het schap eigenlijk niet communiceren, ons label is nog geen vijf centimeter. Daarom moeten mensen ons eerst proeven, liquor on lips. Dan zijn ze overtuigd dat wij tien keer lekkerder zijn dan andere tonics.”

Joyce en Raissa de Haas hadden georganiseerder willen zijn

Terugkijken op bijna tien jaar ondernemen, zijn er een paar dingen die de tweeling anders had willen doen. Joyce: ,,De eerste paar jaar werkten we niet georganiseerd. Hadden we bijvoorbeeld maar alle cv’s bijgehouden van iedereen die we op gesprek hebben gehad, maar toen te senior waren en die we niet konden betalen. Nu zouden die mensen hartstikke interessant zijn.”

,,We hebben veel jonge mensen aangenomen”, vult Raissa aan. ,,Nu zou ik ook sneller seniors aan boord willen. Al is het maar voor twee dagen in de week. Met een jong team heb je ook meer verloop, wat veel tijd kost én niet goed is voor de bedrijfscultuur.”

Om Europa gestaag te veroveren en voet aan de grond te krijgen in Azië, is er natuurlijk budget nodig. Vooralsnog houden de zussen vast aan de huidige groep aandeelhouders die allemaal al langer aan boord zijn. ,,Daar zijn we heel tevreden mee”, vertelt Raissa. ,,Ze helpen ons groeien, maar ook met strategische kennis.” De zussen deden in 2021 voor het laatst een investeringsronde.

Zwarte cijfers schrijven de zussen nog niet, al leek het daar lang wel op. ,,Ons glas verdubbelde van prijs en ook het transport ging omhoog. Gelukkig zijn al die kosten nu aan het zakken en maken we bijna winst”, aldus Joyce. ,,Ergens volgend jaar verwachten we winstgevend te zijn.”