Voor Hanneke Faber, hoofd van de divisie Food en Refreshment van Unilever, was de coronacrisis bepaald geen ver van mijn bed show. Van China tot Latijns-Amerika merkt het concern de gevolgen. Maar hoe internationaal de crisis ook toesloeg, 'all business is local', merkte Faber toen mensen aan het hamsteren sloegen, vertelt ze het AD.
,,We hebben een tamelijk grote tak in China. Tot en met het Chinese Nieuwjaar ging het nog heel goed, daarna ging Wuhan op slot en merkten we direct dat de verkopen aan restaurants terugliepen. Dat is een belangrijk onderdeel van onze verkopen. Onze voedingsfabrieken werden aangewezen als essentiële bedrijven en moesten openblijven. Toen hebben we direct gezegd 'mensen eerst'. De veiligheid van onze medewerkers stond en staat voorop. We hebben het kantoorpersoneel direct vanuit huis laten werken en we hebben in de fabrieken veel maatregelen genomen, zoals zorgen voor beschermende kleding, maskers en dat iedereen op anderhalve meter kan werken.''
Dus Unilever was voorbereid toen het virus zich verspreidde?
,,De eerste coronabesmetting in Italië was een medewerker van Unilever. Die medewerker werd erg ziek en heeft nog in kunstmatige coma aan de beademing gelegen. Dat heeft er erg ingehakt bij iedereen. We stonden direct in de crisisstand in Europa. Gelukkig is de collega goed hersteld. Unilever heeft wereldwijd 221 fabrieken waar voedsel wordt geproduceerd. Bijna al die bedrijven zijn essentieel, blijven open en moeten dus blijven produceren. In de voedingsindustrie is hygiëne altijd al heel belangrijk, dus we hadden al een voorraad beschermende kleding. En vanaf 12 maart werkt al het kantoorpersoneel wereldwijd verplicht thuis. Toch heeft het heel wat kunst- en vliegwerk gekost om alles draaiend te houden.''
Werknemers moeten kunnen blijven reizen om bijvoorbeeld te kunnen oogsten. Dit mag niet stil komen te liggen, anders ontstaan grote problemen met voedselzekerheid.
Want?
,,Logistiek was vaak een probleem. Veel landen, ook in Europa, gooiden hun grenzen dicht. Dan hebben we een probleem, want grondstoffen voor voedsel komen vanuit de hele wereld. En we moeten mensen wereldwijd kunnen blijven voeden. Er is geen land dat zelfvoorzienend is op voedselgebied. We hebben dus heel hard gewerkt in Brussel om de invoer en uitvoer van voedsel goed geregeld te krijgen. Dat is gelukt en dat moet vooral zo blijven. Werknemers moeten kunnen blijven reizen om bijvoorbeeld te kunnen oogsten. Dit mag niet stil komen te liggen, anders ontstaan grote problemen met voedselzekerheid.''
Speelde het hamsteren jullie nog parten?
,,Hamsteren is een fenomeen dat je alleen in Europa en de Verenigde Staten zag. In andere delen van de wereld hebben mensen gewoon te weinig geld om veel tegelijk in te kopen. Toiletpapier bijvoorbeeld maken we niet, maar we zagen wel dat overal soep en pasta werd ingeslagen. Daarnaast zie je veel verschillen tussen landen. In Nederland verkochten we veel meer Unox-knakworsten. In Engeland werd heel veel drank ingeslagen. En de Amerikanen hamsterden op grote schaal ijs. Daar spelen we op in.''
We zien nu dat China weer langzaam aantrekt. De verkopen aan supermarkten zijn weer op het oude peil, maar de verkopen aan restaurants nog niet.
Het virus slaat op bepaalde plekken harder toe dan elders. Hoe ga je daar als multinational mee om?
,,Bij Unilever werken wereldwijd 155.000 mensen. We hebben wel overal ter wereld gezegd 'mensen eerst'. Zo hebben we iedereen drie maanden baangarantie gegeven, bijvoorbeeld ook de contractarbeiders op de theeplantages. In India zijn we het grootste voedselbedrijf. Daar hebben we een paar moeilijke weken gehad. We hebben daar 16.000 mensen die ijs voor ons verkopen op straat. Dat mag nu niet, dus die mensen hebben geen inkomen. Die betalen wij allemaal door."
,,Vorige maand hebben we de overname van voedingsbedrijf Horlicks in India afgerond. Door de lockdown konden de partijen niet fysiek bijeenkomen. Daarmee werd het volgens mij de eerste grote geheel virtuele bedrijfsovername ter wereld. We zien nu dat China weer langzaam aantrekt. De verkopen aan supermarkten zijn weer op het oude peil, maar de verkopen aan restaurants nog niet. Die zit op 50 procent.''
Hoe kijken jullie naar Zuid-Amerika en Afrika, nieuwe brandhaarden van coronabesmettingen?
,,We maken ons daar grote zorgen om. Daar slaat het virus hard toe. En in veel van de landen kan de gezondheidszorg een pandemie niet aan. We hebben in Kenia en Rwanda zelf noodhospitalen neergezet bij onze theeplantages. Tot nu toe hebben we ze niet hoeven te gebruiken, godzijdank.''
Unilever zorgt voor personeel in crisistijd. Hoe zit het met de andere betrokkenen?
,,We hebben ook besloten om al onze kleine leveranciers versneld uit te betalen, zodat zij cash hebben. En wereldwijd worden acties ondernomen. In de VS zijn de rijen voor de voedselbanken bijna groter dan in Afrika. Ons voedingsbedrijf in de VS heeft vorige week een national day of service gehouden waarbij de hele dagproductie aan de voedselbanken is gedoneerd. Ook in Nederland steunen we de voedselbanken. In Brazilië werken we samen met Heineken bij de productie van handgel. Dat is daar op de markt onder de merknaam Cif Heineken. Handgel maakten we nauwelijks, nu op tientallen plekken. En we doneren zeep. We hadden al langer een programma om mensen te leren hun handen te wassen.''
Is uw rol als bestuursvoorzitter van de voedingsdivisie ook veranderd?
,,Empathie is in tijden van corona nog belangrijker. Ik spreek meer mensen dan ooit. We hebben elke week een virtuele town hall. Voor de crisis was dat eens per kwartaal. Dan vertelde ik een verhaal dat werd verspreid onder de medewerkers. Sinds de crisis houd ik live een korte informele presentatie en kunnen medewerkers vragen stellen. Duizenden mensen bellen in om vragen te stellen. Wat ik mis zijn de huisbezoeken. Ik ga altijd bij mensen thuis op bezoek om te kijken wat ze koken. Dat kan nu niet. Gelukkig is er virtueel veel mogelijk. Zo heb ik twee weken geleden online meegekeken bij een vrouw in de Indische stad Bangalore. En volgende week bezoek ik virtueel een vrouw in Boedapest.''
Wat ik zie is dat we nog sneller naar een duurzame voedselvoorziening moeten.
Welke lessen trekt Unilever uit de crisis?
,,Ik ben blij te constateren dat het voedselsysteem het wereldwijd heeft gehouden. Wat ik zie is dat we nog sneller naar een duurzame voedselvoorziening moeten. Anders zullen we door onder meer uitputting van de bodem en klimaatverandering niet in staat zijn 9 miljard mensen te voeden in 2050. Unilever zet zich daar hard voor in. Door de crisis zijn een aantal trends duidelijker. Zo neemt cocooning, thuis genieten, toe. En er komt meer aandacht voor gezondheid en weerbaarheid. Mensen willen waar voor hun geld, onze merken moeten dus toegevoegde waarde leveren. Tenslotte zie je dat de bezorging is geëxplodeerd. Die digitalisering zal doorzetten.''
