Deze ondernemers droomden ervan samen te bouwen, maar de samenwerking werd uiteindelijk hun grootste risico

Op een startupevent raakte ik aan de praat met een ondernemer die vanuit zijn promotieonderzoek een spin-offbedrijf aan het bouwen was. Hij vertelde hoe lastig het was om een goede zakelijke medeoprichter te vinden. Ik vroeg waarom hij het niet alleen deed. Hij had geld nodig, legde hij uit, en investeerders zagen hem vooral als technische founder, niet als ceo.

Mijn volgende gesprek was met een ondernemer die tegen precies hetzelfde aanliep. Ook hij was technisch, maar hij had al managementervaring opgedaan bij een eerdere startup. Vanuit mijn HR-achtergrond zag ik een duidelijk ceo-profiel. Toch wilden investeerders ook bij hem liever een team zien.

Dat zette me aan het denken. Waarom is een team eigenlijk beter? Veel succesvolle bedrijven die ik in de media tegenkom, zijn opgericht door solo founders. En in mijn klantenkring zie ik meer ondernemers die het alleen doen dan samen.

Met z’n tweeën voelt het veiliger

Er zijn genoeg logische redenen voor een team. Je verdeelt het werk, krijgt meer gedaan, vult elkaar aan en staat bij moeilijke beslissingen niet alleen. Bij het zoeken naar een compagnon wordt met name aangeraden om te letten op aanvullende vaardigheden: technisch naast commercieel, visionair naast operationeel.

In de praktijk kiezen we helemaal niet zo rationeel. Amerikaans onderzoek laat zien dat vooral overeenkomsten en bestaande sociale relaties bepalen met wie we een bedrijf beginnen. De meeste ondernemers starten met iemand die ze al kennen. Logisch: een bedrijf starten is al onzeker genoeg. Dan kiezen we liever iemand die we vertrouwen: een vriend, familielid of partner.

Een oud-collega heeft daarbij een groot voordeel. Je kent elkaar niet alleen, je hebt elkaar ook zien werken. Je weet hoe iemand reageert onder druk en waar iemands sterke en zwakke punten liggen. Vertrouwen is een goed begin. Maar de beste basis voor een team is dat je echt goed kunt samenwerken.

Gelijk opgaan

Aanvullende vaardigheden en vertrouwen garanderen nog geen succes. Dat zag ik bij een ondernemer die enthousiast met een compagnon was begonnen. Hun expertises vulden elkaar goed aan, ze kenden elkaar al langer en het bedrijf groeide hard. Toch besloten ze een paar weken geleden om uit elkaar te gaan.

Achteraf, vertelde hij, was de samenwerking al ongelijkwaardig begonnen. Zijn compagnon kende de branche, dus ze waren gestart bij zijn netwerk en klanten. Handig, totdat er fouten werden gemaakt. De fouten raakten de relaties van zijn compagnon, waardoor die juist meer reputatieschade opliep. Daar hadden ze vooraf nooit bij stilgestaan. Maar daardoor veranderde ook hun onderlinge verhouding langzaam en alles ging net te snel om dat op tijd te onderscheppen.

Zelf heb ik ook met een compagnon samengewerkt. Het was ontzettend leuk: we vulden elkaar aan en deelden dezelfde waarden. Toch liep het stuk, voor een belangrijk deel door mij. Ik ging trager dan hij en we wilden via verschillende wegen hetzelfde doel bereiken. Niemand had gelijk of ongelijk. We hadden alleen een ander idee over de route.

Als ik om me heen kijk, ken ik opvallend weinig founding teams die jaren later nog in dezelfde samenstelling ondernemen. Misschien is mijn omgeving niet representatief. Toch lijkt het me naïef om ervan uit te gaan dat jullie altijd samen blijven ondernemen. Een bedrijf verandert. De markt verandert. De ondernemer verandert. De kans is groot dat jullie uit elkaar groeien.

Van relatieprobleem naar bedrijfsprobleem

Een ondernemer vroeg mij laatst of je eigenlijk op een goede manier uit elkaar kunt gaan. Een interessante vraag, juist omdat je hem meestal pas stelt als het al te laat is.

Diezelfde week belde een bevriende ondernemer met de vraag of ik een goede jurist kende. Ik wist meteen waar het over ging. Het liep al lang niet goed tussen hem en zijn co-founder. Hij had inmiddels burn-outklachten, maar kon zich financieel niet veroorloven om uit te stappen. Dus ging hij door.

Zo wordt een relatieprobleem een bedrijfsprobleem. Een conflict tussen compagnons kost tijd, aandacht en energie die niet naar het bedrijf gaan. Misschien moet iemand worden uitgekocht en moet een rol opnieuw worden ingevuld. Medewerkers voelen de spanning en dat kan het vertrouwen in de organisatie aantasten. Dat is precies het risico dat je met een compagnon binnenhaalt.

We zouden het toch samen doen?

Tijdens een sessie met twee broers die samen ondernemen, zag ik hoe diep zo’n samenwerking kan gaan. De ene broer vertelde dat hij een bestuursrol had aangenomen en meer afstand van het bedrijf wilde nemen. Ze maakten er grapjes over, maar ik zag dat het bij de andere broer binnenkwam. We zouden het toch samen doen? Samen bouwen, samen beslissen, samen in de kroeg over ons bedrijf praten. Ineens stond hij er alleen voor.

Misschien zit daar wel de kern. Een compagnon kan veel toevoegen: kennis, vertrouwen, een netwerk, energie en iemand naast je als het tegenzit. Maar hij neemt de risico’s van het ondernemen niet weg. Hij brengt er zelf een nieuw risico bij: de samenwerking zelf.