Wet loontransparantie in aantocht: wie krijgt het hoogste salaris, je beste medewerker of degene met de grootste mond?
Een op de drie werknemers denkt dat vooral mondige collega’s het hoogste salaris krijgen. Met de Wet loontransparantie in aantocht wordt dat voor ondernemers meer dan een ongemakkelijk gevoel op de werkvloer. Zij moeten beloningsverschillen straks ook kunnen uitleggen. Volgens Learned-oprichter Rick Kuijf hoeft dat geen log en kostbaar HR-project te worden.
Sommige medewerkers onderhandelen stevig bij hun indiensttreding en vragen daarna geregeld om een salarisgesprek. Andere werknemers leveren minstens zoveel waarde, maar kloppen minder snel op de deur. Zonder duidelijke criteria kan mondigheid zo onbedoeld een beloningscriterium worden.
Lees ook: Nieuwe loonregels vragen meer papierwerk van ondernemers: ‘Dit is onnodige regeldruk’
Harder onderhandelen
Uit onderzoek van HR-platform Learned blijkt dat 33 procent van de werknemers denkt dat de mondigste collega’s het hoogste salaris krijgen. Meer dan de helft vindt dat de eigen organisatie niet volledig transparant is over het salarishuis, en bijna een derde is ontevreden over de manier waarop prestaties worden beoordeeld en beloond. 14 procent begrijpt niet hoe de beoordeling tot stand komt.
“Mondige collega’s onderhandelen bij hun indiensttreding vaak harder en kaarten hun beloning daarna vaker aan”
„Dat verbaasde mij niet”, zegt Rick Kuijf, ceo en medeoprichter van Learned. „Mondige collega’s onderhandelen bij hun indiensttreding vaak harder en kaarten hun beloning daarna vaker aan. Als je als organisatie geen systeem hebt waarmee een manager in zo’n gesprek ‘nee’ kan zeggen of een ander groeipad kan aanbieden, ontstaat snel het beeld dat je een grote mond nodig hebt om salarisverhoging te krijgen.”
Van Excelbestand naar onderneming
Rick liep zelf als leidinggevende tegen dat probleem aan. Hij probeerde in Excel vast te leggen wat hij van zijn medewerkers verwachtte, hoe zij zich ontwikkelden en welke informatie hij moest gebruiken bij beloningsbeslissingen. „Ik dacht: dit moet toch makkelijker kunnen?”
“De wetgeving is een paar keer uitgesteld, waardoor veel ondernemers de kat uit de boom keken”
Zeven jaar geleden richtte hij Learned op met zijn broers Paul en Joost. Samenwerken met familie blijkt voor hen ideaal. „We hebben een goede band en onze persoonlijkheden passen bij elkaar. Je weet precies wat je aan elkaar hebt en kunt op elkaar bouwen, juist in moeilijkere tijden.” Inmiddels telt Learned ruim 50 medewerkers en werkt het voor meer dan 350 organisaties in Nederland, België en Duitsland.
Waarom uitstel riskant wordt
De naderende Nederlandse uitwerking van de Europese richtlijn inzake loontransparantie maakt de kwestie urgent. Werkgevers moeten duidelijker kunnen maken hoe beloning wordt bepaald en waarom eventuele verschillen bestaan. Toch had volgens het onderzoek 77 procent van de werkende Nederlanders nog nooit van de wet gehoord. Bij werkgevers ziet Rick de belangstelling inmiddels snel toenemen. „De wetgeving is een paar keer uitgesteld, waardoor veel ondernemers de kat uit de boom keken. Nu beseft een grote groep dat er actie nodig is.”
Voor ondernemers begint die voorbereiding niet bij het publiceren van individuele salarissen, maar bij het onderbouwen van hun keuzes. Welke functies bestaan er? Wanneer is iemand daarin succesvol? En welke salarisschaal en groeimogelijkheden horen daarbij? Rick: „Vraag jezelf af: wanneer ben je op vrijdagmiddag zó tevreden over iemands resultaten dat je heerlijk het weekend ingaat? En van welk gedrag word je juist groen en geel? Door zulke verwachtingen vast te leggen, wordt beloningsbeleid ook een managementinstrument.”
Een onverklaarbaar verschil ontdekt: wat nu?
Lastiger wordt het wanneer twee mensen vergelijkbaar werk doen, terwijl de een door betere onderhandelingen aanzienlijk meer verdient. Is daarvoor geen objectieve verklaring, dan adviseert Rick het verschil te corrigeren.
„Omdat een salaris niet eenvoudig kan worden verlaagd, zal doorgaans de beloning van de lager betaalde werknemer omhoog moeten. Dat kan in één keer of, als het gat te groot is, via een vastgelegd stappenplan.” Negeren kan duur uitpakken, waarschuwt hij. „Een loonvordering jaren kan teruggaan. Bovendien kunnen stille krachten afhaken wanneer vooral collega’s die vaak om opslag vragen vooruitgaan.
Cruciale medewerkers behouden
Dat betekent niet dat iedere assertieve werknemer ten onrechte meer verlangt. Rick: „Als je een systeem hebt waarin iemand bijvoorbeeld iedere zes maanden promotie of salarisgroei kan verdienen, kan die ambitie juist in je voordeel werken.” De stap volgt dan uit vooraf bekende prestaties, niet uit de overtuigingskracht van één gesprek.
“Bepaal vooraf wat je voor een functie wilt betalen en waardoor iemand binnen de schaal kan groeien”
Ook in een krappe arbeidsmarkt helpt zo’n kader. Een ondernemer kan besluiten extra te betalen om een cruciale medewerker te behouden, maar doet dat dan bewust en onderbouwd. „Als je vooraf weet wanneer je heel blij bent met iemand en wat je voor die bijdrage wilt betalen, hoef je zo’n beslissing niet in the heat of the moment te nemen.”
Helder, consequent, uitlegbaar
Learned past dat principe zelf toe. Niet het aantal dienstjaren, maar succes in de functie weegt zwaar. Daardoor kan een jonge medewerker die dezelfde resultaten behaalt als een ervaren collega snel grotere salarisstappen maken. Iedere ondernemer kan andere factoren kiezen, zolang die maar helder, consequent en uitlegbaar zijn.
Wie dat fundament heeft, wint volgens Rick meer dan juridische zekerheid. Medewerkers weten wat nodig is voor hun volgende stap en salarisgesprekken worden minder beladen. „Je structureert je organisatie beter, mensen weten hoe zij bijdragen aan het succes en je kunt talent langer behouden. Uiteindelijk geeft dat de ondernemer vooral rust.”
Vijf stappen naar een uitlegbaar beloningsbeleid
Breng functies in kaart. Beschrijf per functie de verantwoordelijkheden, verwachte resultaten en het gedrag dat bij goed functioneren hoort.
Koppel functies aan salarisschalen. Bepaal vooraf wat je voor een functie wilt betalen en waardoor iemand binnen de schaal kan groeien.
Beoordeel medewerkers periodiek. Wacht niet tot de mondigste werknemer zelf om opslag vraagt, maar bespreek prestaties en ontwikkeling op vaste momenten.
Onderzoek bestaande verschillen. Vergelijk medewerkers met gelijkwaardig werk en leg objectieve verklaringen vast. Corrigeer verschillen die je niet kunt onderbouwen.
Begin nu en houd het praktisch. Een kleiner bedrijf hoeft geen zwaar HR-apparaat op te tuigen, maar kan wel met een HR-adviseur en geschikte hulpmiddelen een bruikbaar fundament leggen.
