Henk was er helemaal klaar mee. Zijn team liep de kamer uit en hij bleef een beetje ontgoocheld zitten. Wat ging er nu weer mis? Tijdens de meeting voelde hij de energie wegvloeien en wist hij al dat dit ‘m niet zou worden. Hij had net trots zijn nieuwe plannen ontvouwd en stiekem gehoopt op omarming, enthousiasme of misschien gewoon een complimentje. Dat liep behoorlijk anders.
Dit was bovendien niet de eerste keer. Hij merkte dat zijn team sowieso minder enthousiast aan het werk was. De afstand groeide, net als zijn frustratie. Had zijn team wel echt hart voor de zaak? Snapten ze dan niet hoe urgent dit alles was? Wisten ze wel dat ze nu echt moesten innoveren om volgend jaar de boot niet te missen? Hadden ze door wat er echt op het spel stond?
Lees ook: Kees de Jong haalde in de eerste week van 2026 al zijn jaardoel: ‘Een coach duwt je door de pijn op afhaakmomenten’
Wat is er met de werknemers gebeurd?
Henk voelde zich steeds vaker alleen en dat was niet altijd zo geweest. Toen het bedrijf nog een stuk kleiner was, had hij het gevoel dat ze het samen deden. Hij kende ieders beslommeringen en alles was simpel en transparant. Moest er iets veranderen, dan ging je met een paar mensen aan tafel en lag er diezelfde middag een plan, waarna het een maand later was uitgevoerd. ‘Oei, wat een heerlijke tijd was dat toch’, mijmerde Henk.
Maar nu was alles anders. De mensen aan tafel waren inmiddels managers en leken meer bezig met hun eigen uitdagingen dan met het grotere geheel. En juist dat grotere geheel was waar het om ging. Er werd meer onderling gekibbeld, ze waren vaker stil en soms leek het alsof het hen allemaal niet interesseerde. ‘Wat is er toch aan de hand?’, vroeg Henk zich af.
Herkenbaar?
Beste lezer, je hebt inmiddels wel een indruk van wat hier gaande is. Allereerst gaat dit natuurlijk niet over Henk. Dit verhaal gaat over Kees, inderdaad de stukjesschrijver. En Kees kan zich niet aan de indruk onttrekken dat dit ook over duizenden, nee, tienduizenden ondernemers gaat. Wellicht nog meer.
Inmiddels is Kees een stuk wijzer en begrijpt hij goed wat zich daar ongeveer afspeelde. Laten we daarom maar direct de grote schuldige aanwijzen. Dat is natuurlijk Henk, of Kees, kies maar. Want Henk had een paar essentiële lessen gemist. Nou ja, gemist is misschien niet het juiste woord, want daar zat nu juist het probleem.
Niemand had Henk verteld dat, wanneer je bedrijf groeit, ook de manier van aansturen moet veranderen. En hoewel Henk best bijdehand was – hij had immers zijn vwo afgemaakt – was er nooit een moment waarop iemand hem uitlegde dat het vanaf dat punt anders moest. Net zoals bij de handleiding van een nieuwe vaatwasser, die aangeeft welke knoppen je moet indrukken om het gewenste resultaat te krijgen. Alleen bestond er geen handleiding voor Henk. Daardoor had hij geen idee aan welke knoppen hij moest draaien.
Speciaal voor Henk en de duizenden andere ondernemers die dit herkennen, heb ik drie inzichten die context geven aan zijn ontgoocheling.
Lees ook: Van ondernemersmoeheid tot mojo en micromanagement: waarom alle ondernemers deze fases doorlopen
Vandaag en morgen
Het eerste inzicht draait om het verschil tussen ‘vandaag en morgen’. De ondernemer is vaak continu bezig met de toekomst van het bedrijf: morgen dus. Hij – of zij – praat veel met klanten, denkt na over de concurrentie, volgt vakbladen en bezoekt congressen en seminars in de branche. Zijn hoofd voedt zich continu met informatie die uiteindelijk, hopelijk, leidt tot een logische en coherente visie en strategie.
De managers aan tafel bij Henk zijn vooral bezig met het ‘vandaag’. Die opdracht moet af, de facturen moeten eruit en er moet een nieuwe medewerker worden aangenomen. Wanneer Henk vervolgens zonder aankondiging het eindresultaat van dat lange denkproces presenteert, landt dat niet bij het team. Want zonder context, verwerkingsproces en aanloop haakt het team af.
Niet praten, maar vragen
Het tweede inzicht is dat je als leider nooit zelf direct het antwoord moet geven. Henk zijn visie en plannen kunnen best kloppen, maar echte buy-in ontstaat pas wanneer het team zelf naar het juiste eindresultaat toewerkt. Dat proces kan Henk vooral faciliteren door vragen te stellen. Wat zijn de belangrijkste marktontwikkelingen? Hoe maken die impact op ons? Waar zijn we sterk in? Wat doet de concurrentie? Wat zijn de verschillende strategische opties? Welke is het beste? Hoe kunnen we dat bereiken? Wat is de eerste stap? Wie gaat dat doen?
Je begrijpt dat Henk zo uitstekend in staat is om de discussie te sturen richting wat hij zelf ongeveer in gedachten had. En wie weet komt het team zelfs met iets beters. In dat geval is de strategie echt van het team en hoeft Henk alleen nog de voortgang te bewaken.
Meetings leuker maken
Het derde inzicht draait om enthousiasme en energie. Henk merkte dat de meetings er niet leuker op werden en begon er zelfs tegenop te zien. Ook hier gold dat hij de handleiding was vergeten te lezen. Je kunt meetings namelijk zo ontwerpen dat het team erna vol energie aan de slag gaat.
Dat begint al met een rondje inchecken, waarbij iedereen iets positiefs deelt uit het privé- of zakelijke leven. Daarnaast is het belangrijk dat iedereen ongeveer evenveel spreektijd krijgt en goed voorbereid is. En dan het belangrijkste, dat het team daadwerkelijk wordt uitgedaagd om (geïnformeerd) over complexe vraagstukken mee te denken en te discussiëren. Daarnaast had Henk natuurlijk verschillende type meetings moeten gebruiken voor verschillende doeleinden. En in dit specifieke geval had Henk natuurlijk een mooie ‘sessie op de hei’ moeten creëren, om gezamenlijk aan die strategie te werken.
Had Henk dit maar vooraf geweten. Zijn ontgoocheling en teleurstelling heeft hij nog weken met zich meegedragen. De sfeer werd er binnen het bedrijf niet beter op, immers van mopperen is nog nooit een bedrijf gegroeid. Gelukkig kwam Henk niet lang erna iemand tegen die hem vervolgens op het juiste pad zette. Zo kwam alles uiteindelijk toch nog goed met mij, ik bedoel Henk.
Lees ook: Waarom je bedrijf groeit, maar je totaal leegloopt: de onzichtbare horde tussen 15 en 30 werknemers
