Het gesprek liep vlotjes. We liepen langs een watertje en ze vertelde over haar bedrijf. Het was een leuke vrouw van in de vijftig, al zou je dat haar niet geven. Ze vertelde hoe ze haar bedrijf nu beleefde. Zo’n tien jaar geleden was ze begonnen en de laatste vijf jaar groeide het bedrijf echt serieus. Inmiddels had ze bijna veertig mensen in dienst, verdeeld over drie vestigingen.
Wat een geweldige ondernemer. Veel meer vrouwen zouden moeten ondernemen, bedacht ik me. Maar waar mannen vaak makkelijker een bedrijf starten en ‘we zien wel’ als motto hebben, zijn vrouwen doorgaans grondiger, maar ook voorzichtiger. Uiteindelijk leidt dat tot minder door vrouwen geleide bedrijven. Doodzonde, want ze zijn er vaak wel beter in.
Lees ook: Kees de Jong haalde in de eerste week van 2026 al zijn jaardoel: ‘Een coach duwt je door de pijn op afhaakmomenten’
De mojo
Het zonnetje scheen en ze vertelde verder over haar bedrijf. De zwaarste fase was net achter de rug. Ze voelde dat nu alles opeens meezat. ,,Aha, jullie hebben de mojo’’, zei ik. Ik vertelde over het concept mojo, iets wat iedere ondernemer hopelijk wel eens meemaakt: dat opeens veel opdrachten binnenvallen, dat veel gekwalificeerde mensen spontaan bij je solliciteren en dat alles lukt. Je bedrijf komt in een soort flow. Dat is voelbaar: iedereen is vrolijk en mensen weten, bewust of onbewust, dat dit bedrijf aan het winnen is.
Helaas maken bijna alle ondernemers ook ooit het tegendeel mee, dat echt alles tegenzit. Daarom moet je zo lang mogelijk genieten van die mojo. Bij deze ondernemer leek die mojo een soort beloning na die zware fase.
Verschillende ondernemersfasen
Het gesprek werd uiteindelijk onverwacht een soort mentorgesprek. Een van de honderden die ik de afgelopen tien jaar met allerlei ondernemers heb gevoerd. Mij is duidelijk geworden dat alle ondernemers grotendeels door dezelfde fases gaan, net zoals ik die in mijn eigen ondernemerscarrière heb doorleefd.
De eerste keer dat iemand mij uitlegde dat alles wat ons was overkomen een standaardonderdeel is van de groeidynamiek, viel ik van m’n stoel. Zoals het moment dat medewerkers van het eerste uur het niet meer zo leuk vinden als vroeger. Of dat je je eerste managementteam verkeerd samenstelt. Of dat de bedrijfscultuur plots de verkeerde kant op beweegt. Of wanneer het financieel-administratieve systeem niet meebeweegt met de business. Of het moment waarop jij als leider eigenlijk zelf het probleem bent geworden. Het zijn allemaal standaardproblemen die worden veroorzaakt door groei en de toegenomen complexiteit van je organisatie.
‘Waar doe ik het allemaal voor’
Deze ondernemer had die frustrerende en vermoeiende ‘waar doe ik het allemaal voor’-fase blijkbaar achter de rug. Een fase waarin alles tegenzit en de boel stroef loopt. Vaak is dat de overgang van de ene groeifase naar de volgende. Zo onderscheiden we de pioniersfase, de organisatiefase, de managementfase en de delegeerfase. In elke fase heeft de ondernemer een specifieke rol. Als de ondernemer die rol niet aanpast, wordt hij of zij het probleem van de organisatie. Rachel Turner schreef er een boek over: ‘Founders Survival Guide’.
In dat boek beschrijft ze de reis van de noodzakelijke persoonlijke transformatie van de founder. Vooral dat de karakterkenmerken die in het begin succes brengen, niet de kenmerken zijn die het bedrijf verder helpen groeien. De ondernemer loopt vaak vast in de overgangen tussen de fases en ziet door de complexiteit de echte oplossing niet meer. Die oplossing zit vaak in structuur, processen en uiteindelijk vooral in de juiste mensen in de juiste rollen op de juiste plek.
Turner benoemt enkele interessante inzichten. Zo vindt de founder het vaak ergens juist wel prettig om onmisbaar te zijn, terwijl groei juist het tegenovergestelde vereist. Een ander inzicht is wat ze de ‘founders shadow’ noemt: het team is vaak slecht in datgene waar de founder goed in is, waardoor uiteindelijk toch alles weer bij de founder terechtkomt.
Tot slot beschrijft Turner de pijn die bedrijfsgroei bij de founder veroorzaakt: afstand nemen, eenzaamheid, controleverlies, onzekerheid en twijfel. Veel ondernemers komen er rond de dertig medewerkers achter dat ondernemen niet meer zo leuk is. Het kost te veel energie. Ze zijn moe. En dat is doodzonde, want er is een universele oplossing: doorgroeien.
Van founder trap naar micromanagen
Deze vrouw had inmiddels zo’n veertig man in dienst. En dat klopt eigenlijk precies met de theorie. Rond de 25 à 50 medewerkers zit een bedrijf in wat ze noemen de managementfase. In deze fase heeft de ondernemer enkele leiders aangesteld die zelfstandig delen van het bedrijf leiden. Dat is een lastige fase waarin taken, rollen en verantwoordelijkheden wisselen. De vergaderingen veranderen, er is wat meer onduidelijkheid en complexiteit.
Wanneer die fase slaagt dan eindigen alle lijntjes niet meer bij de ondernemer, maar bij de laag eronder. De ondernemer krijgt weer lucht, energie en ambitie. De dagen worden niet meer gevuld met ‘gedoe’ maar met leuke dingen. Zaken, waar de ondernemer – net zoals in het begin- gelukkig van wordt. Nieuwe klanten, medewerkers, partners. Dan is het voor de ondernemer van belang om vooral niet in de ‘founder trap’ te stappen door weer te micromanagen en taakjes van het managementteam te gaan overnemen. De ondernemer moet dan vooral zijn of haar team in hun kracht zetten en werken aan cultuurbewaking, strategie en de verdere toekomst van het bedrijf.
De onderneemster met wie ik wandelde maakte steeds meer dagen mee dat ze dit ervaarde. Het stemde haar goed. Ze had zelfs wat meer tijd om bijvoorbeeld langs een watertje te lopen. Onze blikken kruisten elkaar en we zoenden. Wat heb ik toch een geweldige vrouw bedacht ik me, een kanjer.
Lees ook: Van 25 miljoen euro inkomsten naar 750.000, allemaal door AI: ‘Ik vraag me af of we er klaar voor zijn’
