Deze week mocht ik bij een grote Nederlandse corporate een verhaaltje houden over mijn favoriete onderwerp, ‘groei’. De ceo trapte af. Dit bedrijf had het goed voor elkaar. Goede mensen, strategie, kernwaarden en goede resultaten. Maar toch was er blijkbaar iets dat miste. Binnen het bedrijf wil het topmanagement een meer ‘ondernemende cultuur’. Een entrepreneurial spirit die het bedrijf zou moeten helpen in de volgende fase van ontwikkeling en groei. Een sterk en logisch verhaal, bedacht ik me.
Groeiparadox
In de auto op de weg terug dacht ik erover na, wat is dat eigenlijk, die ‘entrepreneurial spirit’ die ze willen? Ik moest denken aan het boek de Founders Mentality van Chris Zook en James Allen. Wanneer een bedrijf groeit, ontstaat er steeds grotere complexiteit. De zogeheten ‘groeiparadox’. Die complexiteit leidt tot meer afspraken, zaken die moeten worden vastgelegd, interne processen en uiteindelijk bureaucratie. Ideeën moeten eerst worden besproken, er moet een plan worden gemaakt en budget, die moeten daarna weer worden goedgekeurd of aangepast. Wat vroeger zo makkelijk ging, is opeens een stroperig en lastig proces geworden. En degenen die daar goed mee kunnen leven blijven zitten, anderen vertrekken.
Uiteindelijk stagneert de groei. De energie, innovatie en motivatie nemen af. En in het ergste geval valt het bedrijf terug en verliest het marktpositie. Zook en Allen stellen dat in 90 procent van de gevallen dergelijke terugval niet te wijten is aan marktomstandigheden, maar het vooral komt door interne oorzaken, ofwel ‘self inflicted wounds’. Ik snap dat verhaal wel. Ik heb ook meegemaakt dat ik snakte naar de dagen dat je op dinsdag iets verzon en dat het diezelfde week voor elkaar was. Bij het grotere, wereldwijde bedrijf dat ik ooit leidde ergerde ik me kapot aan alle zaken waardoor iets ‘niet kon’. En het vervelende was dat als ik daar indook, dat veel van de redenen ook nog eens legitiem waren.
Ondernemersgeest
Zook en Allen hebben in hun boek een analyse gemaakt van wat die ‘Founders Mentality’, ofwel die ondernemersgeest nu precies is. Beknopt samengevat is dat allereerst de aanwezigheid van een heldere, motiverende en wellicht ook wat ‘opstandige’ missie. Die missie verbindt iedereen en geeft energie en richting. Ten tweede is een ‘owners mindset’ van belang. Dus iedereen zou zich moeten gedragen alsof hij of zij mede-eigenaar is. Dus doelgericht, scherp op de kosten en verantwoordelijkheid nemen. Dit vertaalt zich in actiegerichtheid en dus snelheid.
Als laatste is daar de ‘frontline obsession’. En die herken ik ook wel. Naarmate een bedrijf groeit en meer managementlagen gaat tellen, hebben degenen die de beslissingen nemen steeds minder contact met wat er daadwerkelijk gebeurt met product en klant. Vaak hebben oprichters van nature hiervoor wel een grote aandacht, ze zijn het bedrijf immers zelf gestart. Ze weten daarmee beter dan anderen strategische, tactische en operationele beslissingen te maken die direct positieve impact hebben op de commercie en de klantrelatie.
Bevlogen oprichter
Halverwege de rit gingen mijn gedachten terug naar de dag ervoor. Ik was in Utrecht met twaalfhonderd ondernemers in de grote zaal van Tivoli. Ik mocht de juryprijs van de FD Gazellen, de ‘Oryx’ - genoemd naar de allergrootste gazelle in het dierenrijk - overhandigen aan ondernemer Joep Verbunt. Joep is oprichter van Matt Sleeps. Dit bedrijf ontwikkelt en verkoopt innovatieve matrassen en schudt daarmee de enigszins ingedutte matrassenmarkt op. Matt Sleeps heeft een spectaculaire groei achter de rug en groeit richting de 75 miljoen euro omzet met een zeer respectabele winst. Goede vooruitzichten voor internationalisering en mooie nieuwe productontwikkeling.
De oorzaak hierachter is natuurlijk Joep en zijn invulling als energieke en bevlogen oprichter. Maar waar de grote bedrijven naarstig op zoek zijn naar een meer entrepreneurial spirit, zie je dat bedrijven als die van Joep juist zoeken naar systemen, processen en management om ervoor te zorgen dat het bedrijf niet kapot groeit. Vaak zie je dat de ondernemer zelf wars is van gedisciplineerde processen en structuren, waardoor er uiteindelijk te veel chaos ontstaat. Er gaan te veel zaken fout, medewerkers worden horendol en uiteindelijk stokt de groei.
Dus te veel structuur en processen remmen de groei en te weinig structuur en processen dus ook. Waar zit dan de oplossing? Wanneer de oprichter nog in het bedrijf aanwezig is, zoals bij Joep, ligt de oplossing voor de hand. Een sterke tweede man (of vrouw), die als algemeen manager zorgt voor een juiste balans tussen structuur, processen en de sterke kracht van de oprichter. En die oprichter zorgt als ultieme cultuurbewaker dat belangrijk blijft wat belangrijk is: Een bezielende missie, snel schakelen, naar de klant luisteren en een energieke ambitie!
De oplossing zit ‘m dus in alle gevallen in het creëren van een sterke cultuur. En dat is lastiger wanneer – zoals bij die corporate - de oprichter niet meer aanwezig is. Maar het is wel mogelijk. Voorbeeldgedrag van de top, een growth mindset (dat wil zeggen een omgeving waarin mensen verantwoordelijkheid mogen nemen en fouten mogen maken), een cultuur die snelheid en actiegerichtheid stimuleert en een maximale aandacht voor de klant. Bij aankomst thuis grinnikte ik, want ook hier is ondernemende spirit weer de juiste oplossing op de uitdaging. Haha, m’n verhaal voor mijn aanstaande blog was rond.
