Als coach werk ik samen met een partner op het gebied van crisisbeheersing. Vanuit mijn rol bij Parcival Ready for Crisis zit ik regelmatig aan tafel bij crisisoverleggen van MT’s en directies. Dat zijn allesbehalve rustige vergaderingen. De druk is hoog, de informatie onvolledig en buiten de vergaderzaal tikt de tijd onverbiddelijk door. Wat me daar telkens opvalt, is dat een crisis zelden alleen buiten de boardroom plaatsvindt. Vaak wordt die daar onbedoeld een stukje groter gemaakt. Niet door onkunde of onwil, maar door gedrag dat we allemaal herkennen: enorme betrokkenheid die omslaat in overname.
Lees ook: Als ondernemer écht verschil maken: ‘Wil je een team dat verantwoordelijkheid pakt? Geef dan zelf het voorbeeld’
Hoe leiderschap langzaam van niveau verschuift
In een crisis is niets stabiel. Feiten veranderen, beelden zijn gefragmenteerd en de verwachtingen van de buitenwereld worden alsmaar dringender. In die context zie ik bestuurders iets heel menselijks doen: ze willen helpen. Ze willen begrijpen wat er gebeurt en vooral weten dat het goed gaat.
Daardoor worden de vragen concreter en gedetailleerder. Wie heeft dit nu opgepakt? Wanneer weten we meer? Is dit al afgestemd? Op zichzelf is daar niets mis mee, totdat je merkt dat het gesprek verschuift: van richting naar uitvoering, eigenlijk van het noodzakelijke overzicht naar de platte actie.
Het ‘MT zakt dan langzaam de operatie in’. Operationele teams voelen dat en gaan vervolgens omhoogkijken. Niet meer zelf beslissen, maar continu afstemmen. Niet meer vooruitdenken, maar afwachten. De tijd tikt door en de crisisstructuur raakt diffuus, terwijl iedereen in de boardroom juist het gevoel heeft keihard bezig te zijn.
De misvatting van het ‘strategisch micromanagen’
In die gesprekken hoor ik bestuurders zeggen dat ze ‘er bovenop willen zitten’. Begrijpelijk. Maar in crisissituaties betekent erbovenop zijn iets anders dan erin zitten. Strategie vraagt namelijk om afstand, terwijl micromanagement juist nabijheid vereist. Die combinatie bestaat dus niet, hoe aantrekkelijk ze ook klinkt. Ik zie leiders vervolgens denken dat ze strategisch handelen, terwijl ze vooral heel druk zijn. En drukte is echt iets anders dan richting. Ze pakken zelf de brandslang, vanuit oprechte betrokkenheid, vanuit het gevoel: als ik het niet doe, gebeurt het niet.
Hun excuus om te blijven doorvragen op detailniveau is meestal onzekerheid. ‘Ik weet nog te weinig.’ Dat klopt vaak ook. Maar crisismanagement is per definitie werken met onvolledige informatie. Wie zekerheid nodig heeft om richting te geven, komt in een crisis altijd te laat.
Op je handen zitten terwijl het brandt
Misschien wel het lastigste onderdeel van leiderschap is dit: níet ingrijpen. Op je handen zitten terwijl alles in je roept dat je moet handelen. Dat voelt tegennatuurlijk, alsof je je verantwoordelijkheid niet neemt. In werkelijkheid is het vaak precies andersom. Niet ingrijpen is een bewuste keuze om ruimte te laten waar die nodig is. Om het onderscheid tussen strategie en operatie zuiver te houden. Om te voorkomen dat het MT zelf onderdeel wordt van het proces. De vragen die dan helpen, gaan niet over wat er moet gebeuren, maar over wat van wie is. Wat is nu onze rol? Welke besluiten horen hier?
En vooral: wat laten we bewust liggen?
De MT’s die ik in dit soort situaties overeind zie blijven, hebben zelden meer informatie of betere mensen. Wat ze wel hebben, is discipline. Discipline om rolvast te blijven. Om te vertragen wanneer alles versnelt. Om ongemak toe te laten zonder het meteen op te lossen. Ze begrijpen dat leiderschap niet draait om harder werken, maar om anders aanwezig zijn.
Tot slot
De paradox van de crisisleider is dat zijn grootste kwaliteit, doen, aanpakken en oplossen, hem in de crisis juist in de weg kan zitten. Wie dat herkent, kan leren schakelen. Van meedoen naar sturen. Van oplossen naar richting geven. En gek genoeg werkt dit buiten een crisissituatie niet anders. Organisaties die dit durven, brengen niet alleen rust, maar ook vertrouwen. En dat is uiteindelijk precies wat een organisatie in chaos het hardst nodig heeft.
Lees ook: Ondernemers worstelen met impostersyndroom: ‘Moet alles écht perfect of is dat iets wat ik mezelf opleg?’
