Ruim een jaar geleden hebben we bij Clay And Glow afscheid genomen van nagenoeg ons hele team. Tien man, één personeelslid – die sinds haar stage met ons is meegegroeid – is gebleven. Op een gegeven moment heb ik rigoureus gezegd: iedereen eruit. We moeten met een aantal zaken even opnieuw beginnen. Een ingrijpende beslissing, maar heel erg nodig.
Lees ook: ‘Wat is ondernemen?’, dacht Julia (Clay And Glow) op haar 18de: nu draait ze miljoenen omzet en lonkt VS
Van startup naar scale-up
Na een aantal jaren van groei vonden mijn partner Randy Feliz en ik het tijd om Clay And Glow van een startup naar een scale-up te brengen. Om een volgend niveau te bereiken hadden we de juiste expertise nodig voor specifieke onderdelen en vraagstukken. Dus werd het tijd om nieuwe medewerkers aan te nemen. In een relatief korte periode namen we meerdere ervaren mensen aan, onder meer voor logistiek, product en sociale media plus een general manager als dagelijks aanspreekpunt.
Dit betekende een flinke investering. Ineens waren we maandelijks zo’n 200.000 tot 250.000 euro kwijt aan allerlei kosten. De salarissen varieerden van 3500 tot 5000 euro exclusief pensioenen, verzekeringen en ov-abonnementen. Tel daar ons veel te grote kantoor á 6000 euro per maand, verschillende nieuwe systemen en enorm veel voorraad – niet meer out of stock raken was een van onze speerpunten op dat moment – bij op.
Uitzoomen op de situatie
Het was veel, maar dit gaat ons verder helpen, dachten we. Het liep helaas anders. Er werden te veel producten ingekocht, waaronder verkeerde items waar we nu nog steeds mee zitten. Sommige specialisten kwamen niet goed uit de verf. Ondanks de manager was ik toch nog te betrokken bij diverse zaken. Uiteindelijk waren de resultaten niet in verhouding met de hoge kosten. De cashflow werd minder, we bezuinigden op marketing, wat niet de bedoeling was. Dit heeft ons veel geld gekost. Aangezien we alles zelf financieren en geen investeerder of nog een grote pot geld achter de hand hadden, steeg het stressniveau.
Tijdens een vakantie kon ik voor het eerst uitzoomen op de ontstane situatie. ‘We doen alsof we Chanel zijn, een megabedrijf’, reflecteerde Randy. ‘We doen alsof we ons de duurste dingen kunnen veroorloven, maar we zijn nog steeds een startup.’ Dat besef kwam duidelijk binnen. We hadden bepaalde beslissingen en risico’s genomen waarvan we dachten dat die erbij hoorden, alleen raakten we de werkelijke status van ons bedrijf uit het oog.
Lees ook: Met torenhoge ambitie kiest gen Z massaal voor ondernemerschap: ‘De gunfactor is enorm’
Een nieuwe start: met freelancers
Na deze vakantie volgde direct een paniekerige spoedmeeting, waarbij we het team aanspraken op de resultaten en doelen. Niet veel later besloten we alsnog zo goed als iedereen te ontslaan. We wilden echt een nieuwe start maken. Het dure kantoor werd opgezegd, we werken nu vanuit huis. We zijn verdergegaan zonder vaste crew, sommigen stopten per direct omdat het echt niet werkte, anderen na maanden, één persoon meldde zich ziek. Ook dat heeft het nodige geld en hoofdpijn gekost, maar het was het allemaal waard.
We werken nu met freelancers, die zijn niet per se goedkoper, maar opvallend efficiënter. Wat gedaan moet worden, wordt gedaan. Ze zijn sneller, flexibeler en resultaatgerichter.
Dure lessen
Laatst sprak ik een collega-ondernemer die in hetzelfde schuitje zit. Mijn advies aan haar: zo snel mogelijk keuzes maken en ingrijpen, voordat je te lang doormoddert. Ook al is dit heel eng. Natuurlijk hoeft dit niet zo radicaal als wij hebben gedaan. Maar een les die wij hebben ondervonden is dat een paar goede, efficiënte medewerkers zoveel meer waard zijn dan honderden mensen die half werk leveren.
Het zijn hele dure lessen geweest, maar ik weet nu hoe het allemaal wel moet. Deze periode maakte me onzeker, gaf me soms het gevoel van falen, van te weinig kennis. Daarom legde ik die verantwoordelijkheid in de handen van medewerkers met meer ervaring. Als eigenaar heb ik zaken als de prognoses en de inkoop losgelaten en toevertrouwd aan anderen. Ik weet nu door deze ervaring, dat je als founder of eigenaar kan delegeren, maar niet de touwtjes volledig moet loslaten.
Ego opzijgezet
Ondanks alles kijk ik positief terug op deze periode, ook al was het een achtbaan vol emoties, stress en paniek. Met vallen en opstaan heb ik mezelf verder ontwikkeld als ondernemer en leider. Zowel door het aantrekken als het afstoten van medewerkers heb ik mijn verantwoordelijkheid genomen. Ik heb mijn fouten ingezien en mijn ego opzijgezet. Er is een last van mijn schouders. Er is meer rust in het bedrijf en in mijn hoofd. Het plezier is terug. De cirkel is rond: ik heb weer meer vrijheid en zin om nieuwe dingen te verkennen. En dat is precies waarom ik ooit begonnen ben met ondernemen.
Volgende keer vertel ik meer over mijn Gen Z-team en ervaringen als Gen Z-ondernemer!
Lees ook: Waarom je bedrijf groeit, maar je totaal leegloopt: de onzichtbare horde tussen 15 en 30 werknemers
