De psychologie van een topteam: ‘Zie je werknemers als mens, niet als personeel’

Als kind uit een gezin van mkb-ondernemers weet gedragsexpert Astrid Groenewegen van huis uit hoezeer een bedrijf afhankelijk is van zijn werknemers. Hoe vind je de juiste mensen? Hoe formeer je een goed team en houd je iedereen tevreden? Zaken waar je als ondernemer achter komt als je bedrijf een groei doormaakt.

Tegenwoordig heeft Groenewegen zelf meer dan twintig werknemers in dienst, al lag dat niet in de lijn der verwachting. ,,De reclamewereld en later de wetenschap hadden veel meer mijn interesse, maar inmiddels ben ik oprichter en eigenaar van een bureau dat klanten helpt om hun producten, services, campagnes of teams te versterken met gedragsexpertise. We zijn gespecialiseerd in keuzepsychologie, in de wetenschap van beïnvloeding. Waarom en hoe nemen mensen beslissingen? Als je dat weet, kun je hun gedrag sturen. Zeer nuttig voor leidinggevenden die niet goed weten hoe ze als people manager een team moeten aansturen.”

Laat meteen gezegd zijn: zelf houdt ze niet van mensen coachen. ,,Eerlijk gezegd wil ik zo min mogelijk met people management te maken hebben, daarvoor ben ik te veeleisend en ongeduldig. Wat ik wél intrigerend vind, zijn toptalenten binnen een organisatie. Energieke mensen die initiatief tonen, hun grenzen verleggen en lol hebben in hun werk. Sommige mensen hebben dat, en andere niet. Dat roept de vraag op: wat is de psychologie van een topteam?”

Mens achter de werknemer zien

Het antwoord op deze vraag ligt verscholen in het woord 'werknemers'. ,,Heel banaal, maar het belangrijkste voor een manager is om de mens achter de werknemer te zien. Niet als personeel, maar echt als mens. Dát moet je vertrekpunt zijn. Daniel Kahneman en Amos Tversky, grondleggers van de moderne gedragswetenschap, maken onderscheid tussen 'Econs' (economisch, berekenend) en 'Humans', mensen met sociale eigenschappen, die voor 96 procent hun beslissingen automatisch nemen. Dat people management vaak niet werkt, komt omdat het is gebouwd op een rationeel mensbeeld. Maar de rationele mens bestaat niet.”

Tijdens Het Groeicollege gaat Groenewegen in op het vraagstuk waarom sommige werknemers wel floreren en andere niet. ,,Recent onderzoek onder werknemers in loondienst toont aan dat 67 procent van hen overweegt om te switchen naar een andere werkgever. Belangrijkste reden: daar kunnen ze meer geld verdienen. Maar wat mensen zeggen, is vaak niet wat mensen doen. Van baan veranderen is spannend, blijven zitten waar je zit is veiliger. Want als je ze vraagt waarvoor ze hun werkgever écht zouden verlaten, blijkt geld helemaal niet belangrijk! De meest gegeven antwoorden zijn dan: gebrek aan waardering en aandacht, geen groeikansen, geen leuk team om te werken. Mensen werken niet om het werk op zich, maar om een dieperliggend doel te realiseren.”

‘Een wijze les voor leidinggevenden is: wat drijft mensen?’

Dit kwam goed aan het licht tijdens de afgelopen jaren waarin mensen vanwege Covid 19 hun werk anders moesten inrichten. Zonder collega's, alleen thuis, zonder dat hun werk door de leidinggevende werd opgemerkt, waardoor ze harder gingen werken met een burn-out tot gevolg. Clayton Christensen, auteur van The Innovator's Dilemma, noemt zo'n dieperliggend doel een 'Job to be done'.

,,Let wel: dat betekent dus niet het werk dat je doet, maar de dieperliggende motivatie voor dat werk. Dat kan functioneel zijn, zoals de huur betalen, maar ook emotioneel of sociaal: erkenning krijgen, gezien worden, leuke collega's hebben. Die laatste twee categorieën Jobs to be done blijken veel belangrijker dan de materiële. Een wijze les voor leidinggevenden is: wat drijft mensen? Waarom doen ze dingen wel of niet? Als je die Job to be done naar boven haalt, kun je op een andere manier je team opbouwen.”

Topteams blijken beter in staat hun Jobs to be done via hun werk te realiseren dan middelmatig functionerende teams. ,,Dat komt met name omdat ze een heel goede teamcultuur hebben. En een cultuur is niets anders dan een optelsom van gedragingen. Door als team simpele gedragsroutines, habits, met elkaar af te spreken, hebben ze weer lol in hun werk en boeken ze enorme vooruitgang.”

,,Een voorbeeld: waardering en erkenning zijn twee belangrijke menselijke behoeften. Een complimentje geven, of een avondje uit aanbieden als iemand veel overuren heeft gedraaid. Daarvoor zijn managers heel belangrijk. Als jij als manager niet gemotiveerd bent om bij te dragen aan je eigen organisatie, kun je ook anderen niet motiveren. Een ander voorbeeld van een gedragsroutine is de Feedback habit waarin je zegt: dit ging goed als team, dit kan beter, jij deed dit goed maar iets anders weer minder. Zo krijg je als teamlid structureel erkenning en kom je in een constante groeimodus. Dat is wat mensen bij een werkgever houdt.”