Bij technologie- en databedrijf HelloPrint voerden vernieuwing en automatisering altijd al de boventoon, maar wat zich de afgelopen maanden bij het printplatform voltrekt, gaat volgens oprichter Hans Scheffer veel verder dan AI-optimalisatie. „De manier waarop wij bedrijven bouwen richting de toekomst is fundamenteel anders dan hoe we dat de afgelopen honderd jaar hebben gedaan”, zegt hij. „Waar vroeger de mensen eerst kwamen en technologie ondersteunend was, draait dat nu om. Technologie wordt leidend, en daaromheen zit een veel kleinere groep mensen die die technologie aanstuurt.”
Volgens Hans vraagt die verandering om een compleet andere manier om het bedrijf te organiseren. „Je krijgt een hele andere organisatiestructuur, waarbij de traditionele hiërarchie helemaal op z’n kop gaat.”
Lees ook: AI‑first ondernemen: waarom Hans Scheffer (HelloPrint) en Lars Freriks (Trustoo) hun bedrijven opnieuw uitvinden
Denk vanuit dag nul
Ondanks dat HelloPrint afgelopen jaar zo’n 80 miljoen euro omzet haalde, dwingt Hans zichzelf te denken alsof dat succes er niet is. „Ik heb mezelf de vraag gesteld: wat nou als ik mijn huidige bedrijf op dag één opnieuw zou moeten bouwen, wat zou ik dan doen?”
Dat gedachte-experiment vormt de basis voor de transformatie. Niet door bestaande afdelingen te optimaliseren, maar door eerst te bepalen hoe waardecreatie eruitziet als technologie een groot deel van het werk kan overnemen. Pas daarna volgt de vraag welke mensen daarvoor nodig zijn.
“Hoe mooi is het als je terug naar de tekentafel kan en technologie leidend laat zijn?”
Hans Scheffers HelloPrint
Dat is juist relevant voor mkb’ers, stelt Hans. „Als je een kleiner bedrijf hebt, is het veel makkelijker om dat te doen. Je hebt minder legacy, minder systemen en een kleiner team. Hoe mooi is het dan als je terug naar de tekentafel kan en technologie leidend laat zijn?”
Het AI-brein van HelloPrint
Die herinrichting begint bij wat Hans zelf het ‘brein’ van de organisatie noemt: een AI-gedreven kern waarin alle kennis, processen en beslissingen van HelloPrint samenkomen. In plaats van losse tools, apps, afdelingen en overdrachtsmomenten werkt het bedrijf steeds meer vanuit dat ene AI-brein. Dat wordt nog wel ingevuld door mensen die processen expliciet vastleggen en continu aanscherpen, zodat de AI begrijpt wat het bedrijf moet doen en hoe beslissingen moeten worden genomen.
Dat is geen los IT-project meer, maar het fundament van de hele organisatie, zegt Hans. Pas als dat brein goed is ingericht, kun je echt anders bouwen en opschalen. Die omslag raakt vooral traditionele bedrijfsprocessen, zoals marketing en de klantenservice. Aparte afdelingen voor marketing, IT, operatie en finance, elk met eigen systemen en verantwoordingslagen, verliezen hun functie. Werk wordt niet langer doorgegeven van team naar team, maar loopt steeds vaker rechtstreeks via technologie. Besluiten die eerder in overlegstructuren werden genomen, worden vastgelegd in regels, data en systemen die continu kunnen bijsturen.
Lees ook: 1 op de 3 mkb’ers draait extra uren door personeelsgebrek: ‘Je wordt de bottleneck van je eigen bedrijf’
De ontbrekende rol in veel mkb‑bedrijven
Bij veel mkb-ondernemers ontbreekt één cruciale rol om AI succesvol in het bedrijf te implementeren. De belangrijkste rol in een klein managementteam is volgens hem de Chief AI Officer of Chief Technology Officer. Die functie bestaat bij heel veel mkb-bedrijven helemaal niet.
Techniek wordt nog te vaak gezien als ondersteunend, stelt hij. IT wordt uitbesteed of belegd bij één medewerker, terwijl niemand eindverantwoordelijk is voor hoe technologie het businessmodel, de processen en de organisatie vormgeeft. Daardoor blijft AI bij veel bedrijven steken op losse tools en efficiëntieslagen, in plaats van een fundamentele herbouw van het bedrijf.
“Er zijn mensen die in een nieuwe rol komen, en er zijn mensen die dat niet aankunnen of niet willen. Dan is dit een minder goede plek”
Hans Scheffer HelloPrint
Van honderd mensen naar achttien op klantenservice
De eerste grote test voor die nieuwe manier van werken lag bij HelloPrint bij de klantenservice. De afdeling groeide jarenlang mee met de omzet en bestond ooit uit honderd mensen. Met AI wilde Hans minimaal dezelfde kwaliteit leveren, maar dan met veel minder mensen. En dat lukte. „Inmiddels is het beter dan het niveau waarop mensen het kunnen doen.” Het resultaat is dat er nu nog achttien mensen op de klantenservice werken.
In plaats van één grote ontslagronde verliep dat vooral via natuurlijke uitstroom. „Er is veel natuurlijke uitstroom. Onze mensen in Valencia zitten vaak tijdelijk op klantenservice. Die vervangen we dan niet.” Tegelijkertijd erkent hij dat de veranderingen ook tot afscheid hebben geleid. „Er zijn mensen die in een nieuwe rol komen, en er zijn mensen die dat niet aankunnen of niet willen. Dan is dit een minder goede plek.”
Voor Hans hoort dat onlosmakelijk bij het type organisatie dat hij wil bouwen. HelloPrint ziet hij als een omgeving waar de lat continu hoger komt te liggen en waar veranderen onderdeel is van het dagelijks werk. Net als in een topsportteam is niet iedereen geschikt voor die dynamiek. Dat is volgens hem geen waardeoordeel, maar een gevolg van duidelijke keuzes maken.
De afbouw van de klantenservice is daarmee geen los optimalisatieproject, maar een voorproefje van wat er breder gebeurt zodra AI serieus wordt ingezet. Werk wordt anders georganiseerd, uitvoerende taken verschuiven naar systemen en de rol van mensen verandert van doen naar sturen, controleren en verbeteren.
“We maken nu fundamentele keuzes om op de lange termijn te kunnen winnen”
Hans Scheffer HelloPrint
Bewust inleveren op groei
Die keuze voor een andere manier van bouwen heeft ook een prijs op de korte termijn. Zo erkent Hans dat HelloPrint momenteel bewust omzet laat liggen om ruimte te maken voor de transformatie. „Door bijvoorbeeld afscheid te nemen van bepaalde omzetgroepen. Je wilt dat uiteindelijk op een nieuwe manier gaan doen, maar op de korte termijn kunnen we niet leveren wat we zouden moeten leveren.” Dat doet volgens hem „even pijn in de omzet”, maar is „wel een fundamentele keuze om op de lange termijn te kunnen winnen.”
Hans bouwt het bedrijf niet voor het volgende kwartaal, maar voor de lange termijn. Liever nu inleveren op groei, dan straks vastzitten in structuren die niet meer passen bij hoe werk en technologie zich ontwikkelen.
‘Als je blijft doen wat je deed, dan krijg je niet meer wat je kreeg’
Voor de critici die zeggen dat de impact van AI op werk wel mee gaat vallen, heeft Hans een uitgesproken antwoord. „Elke kantoorbaan voor een scherm gaat verdwijnen.” Veel mensen onderschatten hoe snel dat gaat, zegt hij. „Ik vind het best schokkend dat mensen hun ogen dicht hebben voor wat er gaat gebeuren.”
Daarbij heeft hij ook een duidelijke boodschap voor medewerkers. „Als je blijft doen wat je deed, dan krijg je dus niet meer wat je kreeg.” Wie niet investeert in zichzelf, loopt vast. „Heel veel banen die wij kennen, gaan gewoon echt verdwijnen.”
De stip op de horizon: 1 miljard euro
Hans’ ambitie is groot. „We hebben altijd gezegd: we willen uiteindelijk minimaal 1 miljard euro omzet doen.” Die ambitie ziet hij niet als doel op zich, maar als een richtinggevend anker.
Het gaat hem niet om maximale winst of snelle schaal, maar om het bouwen van een organisatie die structureel beter werkt dan traditionele bedrijven. Een bedrijf dat met een relatief klein team kan doorgroeien naar nieuwe markten en productgroepen, juist omdat de kern klopt. De omzetdoelstelling is daarmee geen eindpunt, maar een manier om focus en richting te houden. „Het gaat nooit om winstgevendheid. Het gaat nooit om omzetgroei”, zegt Hans. „Wij willen een bedrijf bouwen waar mensen over vijftig jaar nog werken en waar mensen over vijftig jaar ook nog over praten als een voorbeeld van hoe het ook kan.”
Lees ook: Vijf startups in één week, gebouwd met AI: ‘Het idee is niet doorslaggevend, het team wel’
