Leiderschapsexpert: ‘Groei is geen toeval, maar iets waar je systematisch aan moet blijven werken’

De ene ondernemer noemt het een ‘droomdoel’, een ander gebruikt de term BHAG (Big Hairy Audacious Goal) die managementgoeroe Jim Collins bedacht: een groot, gedurfd langetermijndoel dat je bedrijf inspireert en richting geeft, zélfs als dat onhaalbaar lijkt. Neem de Amerikaanse president Kennedy , die in 1962 naar de maan wilde ‘niet omdat dat eenvoudig is, maar júíst omdat dat moeilijk is’.

Prachtig en inspirerend, maar als strategie is een BHAG onvoldoende om te groeien als bedrijf, zegt Dr. Ferdinand Jaspers, docent van Het Groeicollege Leiderschap. ,,Natuurlijk is een langetermijndoel stellen belangrijk, maar ik zie groeimanagement als één geheel. Formuleer eerst een visie en een missie. Wat streef je na? Hoe dragen doelen op de korte termijn bij aan de lange termijn? Probeer je actieplannen daarmee in lijn te brengen en voer dat als proces uit. Dát is strategie, en een BHAG is daarvan slechts een onderdeel.”

Het gaat Jaspers om de basisprincipes van groeileiderschap: samen met een team doelen stellen en de organisatie zo inrichten dat groei een natuurlijk proces is, in plaats van een toevalligheid.

,,Groei is geen toeval, maar iets waar je systematisch aan kunt blijven werken. Houd daarom je doelen en je focus scherp. Te veel ambitie en te veel ondernemerschap kunnen tot chaos leiden, bijvoorbeeld als mensen continu ad hoc-ideeën hebben die ook nog eens succesvol worden. Leuk voor je team, maar voor je langetermijnstrategie niet wenselijk. Succes dat voortkomt uit opportunisme, in plaats van uit een visie en een strategie, heeft mogelijk niets te maken met je BHAG. Innoveren is belangrijk, maar innovatie die niet in lijn is met je strategie is gevaarlijk voor de motivatie van het team. Je moet dan keuzes maken, want je budget is niet onbeperkt. Dat zorgt voor onduidelijkheid, iets wat je wilt voorkomen als je iedereen binnen jouw team wilt meenemen met jouw strategie.”

Maak een analyse van de grootste kansen. Niet 18 maar hooguit 3, dan weten de mensen waar ze aan toe zijn

Continue innovatie

Innoveren om het innoveren is dus onverstandig. Wat kun je als groeimanager dan wel doen? ,,Wat je idealiter nastreeft, is continue innovatie volgens een systeem. Kijk of de manier waarop mensen bezig zijn met innovatie de continue innovatie wel stimuleert. Houd bijvoorbeeld elke kwartaalmeeting de doelen op de korte en middellange termijn tegen het licht en evalueer met elkaar: dragen ze bij aan het langetermijndoel? Ben je met de juiste dingen bezig? Dan kun je bijsturen en aanpassen. Maak een analyse van de grootste kansen. Niet 18 maar hooguit 3, dan weten jouw mensen waar ze aan toe zijn. Dat maakt de toekomst niet per se maakbaar en voorspelbaar, maar wél beheersbaar. Blijf daarbij altijd goed luisteren zonder je zin door te drukken, want de leider is weliswaar verantwoordelijk voor dit proces, maar iedereen is gelijk en even waardevol.”

Strategisch vernieuwen

Radicale, strategische innovatie is een zoekproces. Vraag jezelf af: zit je klant wel op die verbeterde software te wachten? ,,Door minder aandacht te besteden aan je product, en meer aandacht aan je doelgroep, kun je daar achter komen. Wie heeft echt behoefte aan jouw product? Ga eens koffie drinken met een klant, niet als salesgesprek, maar om de ander te begrijpen. Of kijk naar samenwerking met sectorgenoten en andere partijen in de keten. Samen kun je waarde creëren. Op die manier stel je de klant centraal. Dat is een besef en strategie die weinig bedrijven bewust hanteren.”

Besef goed: groeien en innoveren doe je er niet even bij, hoe lastig het ook is om tijd en middelen ervoor vrij te maken

,,Je kunt als ondernemer veel leren met weinig investeringen. Schaal alleen op als iets bijdraagt aan je hogere doel. Maak een team vrij om dat uit te zoeken. Besef goed: groeien en innoveren doe je er niet even bij, hoe lastig het ook is om tijd en middelen ervoor vrij te maken. Misschien zijn minder klanten die veel tijd en energie kosten wel een oplossing. Soms is stoppen met een project ook een optie, dat heeft vaak een bevrijdende werking op je team. Bepalen wat je níet doet is ook een strategie.”