Bij digitaal bureau Snakeware in Sneek gaan ze back to the future. Ze hebben het middeleeuwse meester-gezelmodel opgefrist om jongere en oudere medewerkers dichter bij elkaar te brengen. Ervaren veertigers en vijftigers kunnen met focus vooruitwerken, weet commercieel directeur en medeoprichter Ate van der Meer. „Jongeren geloven meer in een iteratieve manier van werken. Een project of product hoeft niet per se in een keer klaar. Je kunt altijd terug. Proberen, aanpassen, resetten en opnieuw proberen. Dat geeft energie, maar je hebt ervaring nodig voor die harde deadlines.”
Zesluik: De Ondernemer van nu (4/6)
Eén ondernemer, telkens vier thema’s: leiderschap, innovatie en technologie, talent en werk en duurzaamheid en maatschappelijke impact. En Cor Hospes die erover schrijft.
Ate van der Meer, commercieel directeur bij digitaal bureau Snakeware, doet zijn ondernemerslessen uit de doeken in dit vierde deel.
Lees ook deel 1: ‘Geef de klant niet de schuld’: ondernemer Robin bouwt winkel die wél op kan tegen online
Lees ook deel 2: In Kims bedrijf werken geen managers en is er geen hiërarchie: ‘Ik geloof in verantwoordelijkheid geven en nemen’
Lees ook deel 3: Het succes van Henk zit niet alleen in de 700 kilo worst die hij wekelijks verkoopt: ‘Durf je zwaktes bloot te geven’
Jong en oud bewust in één team
Jong en oud werken bij Snakeware daarom bewust samen in teams. Ate ziet duidelijke verschillen in houding en verwachtingen, maar probeert daar pragmatisch mee om te gaan. „Je kan zeggen: dat jonge spul staat heel anders in de wedstrijd. Zeker met betrekking tot werkethos. Maar je kunt ook denken: van die jongeren, daar krijgen wij er steeds meer van. Dus misschien kan ik maar beter met ze meebewegen.” Klassieke controlemiddelen passen daar niet bij. Urenregistratie bijvoorbeeld. „Zeg tegen ze: dit is jouw taak, dit is het aantal uren, succes ermee. Aan het einde van de week moet het klaar zijn.”
Als ze ondermaats presteren, gewoon, hard op de inhoud, zacht op de relatie. Daar is niemand ooit minder van geworden
Ate van der Meer Snakeware
Tegelijkertijd merkt Ate dat jongere werknemers soms minder weerbaar zijn bij tegenslagen. Ziekteverzuim, burn-outs en overspannenheid schrijft hij niet direct toe aan het werk zelf, maar aan invloeden van buitenaf, zoals prikkels en prestatiedruk. „Wanneer je een keertje tegen een jongere zegt: wat jij zonet hebt gemaakt, hmm, dat is niet helemaal goed, nou, dat hebben ze tijdens hun opleiding waarschijnlijk nog nooit gehoord.”
Volgens hem leidt groepswerk in het onderwijs vaak tot middelmatigheid. „Daar doen ze elk project samen en krijgt iedereen dat spreekwoordelijke zesje of een voldoende. Zo kweek je geen weerbare mensen.” Zijn conclusie is helder: „Daarom: het zou voor gen Z goed zijn als je duidelijker en strenger tegen ze bent. Als ze ondermaats presteren, gewoon, hard op de inhoud, zacht op de relatie. Daar is niemand ooit minder van geworden.”
Lees ook: Gen Z omarmt aloude gildesysteem: ‘Maak mentoring een structureel onderdeel van je organisatie’
Een andere rol voor de oprichter
Die inzichten dwongen Ate ook om naar zijn eigen rol te kijken. „Dat vind ik best een hele lastige. Toen we Snakeware begonnen, wilden we een zo plat mogelijke organisatie. Op basis van gelijkwaardigheid.” In de praktijk werkte dat niet meer zoals bedoeld. „Ik merkte de afgelopen jaren dat ik daardoor steeds minder een echte connectie kreeg met nieuw talent.”
Jongere medewerkers verwachten iets anders van leiderschap. „Want ja, die zien mij toch als dat bevlogen mannetje van 51 die de baas speelt.” Daarom trok hij zich terug uit de dagelijkse operatie en nam hij een andere positie in. „Ik fungeer nu naar buiten als het gezicht van Snakeware.”
Het transformatieteam neemt het stokje over
De operationele aansturing ligt nu bij een zogenoemd transformatieteam dat aan de directie rapporteert. Dat team bestaat uit jongere medewerkers die beter aansluiting vinden bij hun generatiegenoten. Zij gaan het gesprek aan, luisteren en vragen oprecht hoe het gaat. „In plaats van: het gaat goed hè, en meteen door.” Ate erkent dat hij dat zelf anders deed. „Dat is hoe ik het zelf jarenlang heb gedaan en nee, daarin ga ik mijzelf niet veranderen. Want dan ben ik niet meer mijzelf.” Zijn advies aan andere directeuren is dan ook duidelijk: draag het dagelijkse management over aan jongere mensen. „Niet schrikken, want ze gaan het totaal anders doen.”
Een cultuuromslag kost tijd, benadrukt hij. „Het schip keren, betekent niet dat je vandaag het roer omgooit en morgen is alles anders.” Verwachtingen moet je temperen. „Een cultuuromslag is geen projectje. Vergt zomaar twee à drie jaar voordat je resultaten ziet.” En ook daarna blijft het wennen. „En ja: Dan schrik je opnieuw. In positieve zin.”
Het is hier nu frisser en lekkerder, en het hoge ziekteverzuim is nagenoeg opgelost. Mensen zitten gewoon beter in hun vel
Ate van der Meer
Van uitleggen naar dagelijks afstemmen
Dat ziet hij bijvoorbeeld terug in de manier van samenwerken. „Hoe wij dat jarenlang deden. We legden iets een keer uit en dan dachten we dat iedereen het wel had begrepen.” Nu beginnen teams de dag met stand-ups. „Ik denk dan, kom op, ga eens aan het werk.” Toch blijkt het effect positief. „Maar omdat ze samen letterlijk even stilstaan om dingen met elkaar te bespreken, hebben ze door de week minder stressmomenten.” Het resultaat is merkbaar. „Het is hier nu frisser en lekkerder, en het hoge ziekteverzuim is nagenoeg opgelost. Mensen zitten gewoon beter in hun vel.”
Ook qua groei ziet Ate weinig belemmeringen. Talent aantrekken naar Sneek is geen probleem, met hogescholen in Leeuwarden en Groningen en de Rijksuniversiteit Groningen binnen bereik. Daarnaast werkt Snakeware ook met mbo’ers. „We vinden nieuwe mensen via onze eigen kanalen.” Wervingbureaus zijn nauwelijks nodig. „We leren ook onze klanten hoe dat moet, dus daarvoor gaan we zelf ook niet zo snel wervingbureau’s inschakelen.”
Langdurige partnerships en POC’s
Voor de toekomst rekent hij op verdere groei, met over tien jaar meer dan honderd medewerkers en langdurige samenwerkingen met klanten. Die ontstaan vaak al vroeg. „We benaderen steeds vaker een klant actief. Om samen een POC te ontwikkelen. Een proof of concept.” Het draait om verkennen, niet om perfectie. „Een test om aan te tonen hoe een idee, technologie of product kan werken, niet hoe je het al perfect kunt bouwen. Dat kun je daarna beslissen.”
Ook over AI is Ate uitgesproken. „AI denkt door het midden. Genereert niet echt ideeën met spannende randjes.” Juist daarom blijven menselijke creativiteit en tegendraads denken essentieel. „Daarom hebben we ook andere techneuten en designers nodig. Mensen die meer edgy durven denken en doen.” Kwaliteit vraagt tijd en aandacht. „Kwaliteit krijg je niet door alle bochtjes af te snijden.” Bovendien is betrouwbaarheid cruciaal. „Die zekerheid kan het huidige AI je nu niet geven, want dat heeft nogal last van hallucinatieziekten.”
Duurzaam werken in een gashouder uit 1904
Duurzaamheid is bij Snakeware geen bijzaak. Het bedrijf is gevestigd in een stalen gashouder uit 1904 in de binnenstad van Sneek. Die draait allang niet meer op gas, maar op zonnepanelen. Dat levert ruim 30.000 kW per jaar op, volledig afgenomen door Snakeware. Alleen in de donkere wintermaanden gebruiken ze nog stroom van het net. „Ons doel was een kantoor waarin we lang en met plezier konden samenwerken.” Het binnenklimaat speelt daarin een grote rol. „Die krijg je niet met centrale verwarming en radiatoren, maar met een gezond klimaatsysteem.” De warmte van mensen, computers en verlichting wordt hergebruikt. „We leven dus ook letterlijk van onze eigen warmte, ja, dat is best wel knus.”
Lees ook: Waarom goedbedoelde zorg voor gen Z-werknemers averechts werkt: ‘Stop met curlingwerkgeverschap’
