Nieuws Actueel

Srprs.me: van geintje naar scale-up met 9 miljoen omzet in verrassingsreizen

Naar het vliegveld trekken zonder je bestemming te weten. Met srprs.me is mede-oprichter Raymond Klompsma op een missie om avontuur en spontaniteit terug te brengen in de reiswereld. Na stormachtige groei in eigen land volgt nu de rest van de wereld.

Niels Achtereekte | Foto: srprs.me 1 februari 2018

Sprsme raymond klopsma reizen scaleup

Mensen op een verrassingsreis sturen, stond al enige tijd op het ideeënlijstje dat Klompsma bijhoudt. Een ingeving die ontstond nadat één van de medeoprichters van online ontwerpbureau Concept7, dat hij op z’n negentiende startte, bij wijze van geintje vroeg of hij een leuke bestemming voor hem wilde bedenken. Of beter nog, zeg maar niets en boek maar gewoon. Na de trip was zijn toch al bereisde compagnon enthousiaster dan anders, merkte Klompsma. Al doorpratend bleek het te komen doordat hij niet precies wist waar hij aan toe was. Dat maakte hem relaxter, meer open minded. Er was geen stress om zich voor te moeten bereiden. Er waren geen onhaalbare verwachtingen. Sterker nog, helemaal geen verwachtingen. Het triggerde iets bij de ondernemers. “Ik had heel sterk het gevoel dat het gaaf is. Niet gelijk dat het groot zou worden, meer dat het mensen zou raken.”

Inmiddels zijn zo’n 70.000 mensen in het diepe gesprongen met een reis bij Srprs.me. Waarvan 30.000 in 2017, goed voor een jaaromzet van bijna negen miljoen euro. We bevragen mede-oprichter Raymond Klompsma.

Wanneer ben je serieus met dit idee bezig gegaan?

“We zijn in 2014 begonnen vanuit onze kennis over welke ervaring je mensen wilt geven. Dus geen marktonderzoek doen, maar gelijk de klantreis uittekenen vanuit de beleving van de reiziger. Daar kwam uit voort hoe we mensen willen bereiken en hoe we ons product aanbieden. Heel praktisch. Gewoon door elkaar vragen te stellen hoe reizigers nu te weten komen wat ze moeten doen. Denk aan het idee voor het weerbericht, waarmee we zeven dagen voor vertrek aangeven welke kleding reizigers dienen in te pakken. Evenals de kraskaart die enkele dagen voor de reis in de brievenbus valt, met een code die nodig is om op het vliegveld de bestemming te onthullen. Dat hebben we in enkele maanden neergezet. Doordat we uren uit ons bestaande bedrijf konden halen, konden we klein starten.”

En de eerste reizen?

“Bij wijze van test hebben we zo’n vijftien mensen op reis gestuurd. Onder andere ouders en enkele vrienden. Dat beviel goed en werd al gauw serieuzer. Uiteindelijk hebben we het eerste jaar ruim zevenhonderd mensen op pad gestuurd. Met een bijzonder hoge NPS (tool om klantloyaliteit te meten, redactie) van 68 en fantastische feedback. Dat was het moment waarop we besloten om flink gas te geven en meer mensen te bereiken.”

Hoe heb je dat gedaan?

“Behalve via de media hebben we vooral met een pop-up store op Schiphol gezorgd voor impact. Dat kon ik regelen via een bekende, die een weekje over had. Dat is niet lang, maar je bent ineens super zichtbaar en tastbaar voor mensen. Dat jaar zijn we dan ook van 700 naar 12.000 reizen gegaan.”

En de organisatie groeide ondertussen mee?

“Inderdaad. We zijn nu met ongeveer 60 mensen. Dus wel startup af, echt een scale-up. Het doel is dan ook om een wereldmerk te maken. Met behoud van de startup-cultuur.”

Een uitdaging die meer bedrijven aangaan. Hoe pak jij dit aan?

“We hebben wat rituelen, zoals een maandelijkse informele meeting om ideeën uit te wisselen en werken met standups. Maar ook een Slack-kanaal waarop we elkaar verrassen. Mensen vragen bijvoorbeeld of iemand een restaurant voor ze kan boeken. Het werkt goed om cultuurelementen uit je merk in je organisatie te brengen. Dan hou je dingen met elkaar in lijn. Ik ben er ook van overtuigd dat onze cultuur onze kracht is. As a friend is onze kernwaarde. Daar zit ook die hoge NPS-score. En dus is me er veel aan aangelegen om de cultuur zo te houden. Groei in boekingen en een hoge NPS zijn onze twee kpi’s. Die mogen niet ten koste gaan van elkaar.”

Je bent groot voorstander van human centered design. Hoe komt dat terug in je bedrijf?

“Dat zie je aan de manier waarop we ontwerpen. De basis is dat het niet om jou of je bedrijf draait, maar om de reiziger. Daarom maken we srps.me samen met reizigers beter. Dat nemen we heel serieus. Ze denken mee in het thema van de maand, als aanvulling op onze bestaande thema’s. En ook bij de ontwikkeling van nieuwe schermen roepen we hun hulp in. Bij alle nieuwe dingen die we doen, nodigen we reizigers uit input te leveren. Online of in persoon. Dat hoeft ook niet altijd kwantitatief te zijn. Ik bel bijvoorbeeld zelf nog met reizigers. Dat is verre van kwalitatief, maar goed voor mijn feeling met onze doelgroep. Het houdt de voetjes op de vloer. Dat je blijft beseffen waarom je het doet.”

Srprs.me in cijfers

  • Gestart: 2014
  • Aantal geholpen reizigers: > 70.000
  • Omzet 2017: bijna 9 miljoen
  • Aantal medewerkers: 60

Waar sleutelen jullie zoal aan qua product?

“Ik probeer de voorpret te vergroten. Wij sturen op een ander soort voorpret dan andere touroperators. Bij ons gaan het om spanning. Dat heeft ook een keerzijde. We krijgen steeds vaker de vraag of mensen bij ons ook activiteiten kunnen boeken. Dus kijken we nu hoe we dat kunnen doen zonder dat je ze langs de top 5 van bijvoorbeeld Lonely Planet stuurt. Want die kunnen ze daar al vinden. Daarom vragen we wel aan mensen wat de leukste dingen waren. En kijken we hoe ook hier weer hoe we dat het beste bij de mensen kunnen krijgen. Misschien in een gesloten enveloppe.”

Dus jullie doelgroep verandert?

“Daar zit wel beweging in. In 2014 werkten we voor de echte avonturiers. Door word of mouth zijn het nu ook hun vrienden die bij ons boeken. Die hebben wel argumenten om niet helemaal in het diepe te willen springen. Daarom hebben we een test gedaan met ‘pick a side’, waarbij mensen wat meer houvast krijgen. Ze kunnen bijvoorbeeld de voorkeur voor een bepaald deel van Europa aangeven, steden uitsluiten – als ze ergens al eens zijn geweest - en voor een hotel of hostel kunnen kiezen. Die sloeg aan en hebben we in de basis van de site opgenomen.”

https://www.youtube.com/watch?time_continue=7&v=6UoxNFD7bjE

Wie neemt de beslissing daartoe?

“Als oprichter heb ik de last call wat er in het concept komt en wat niet. We testen heel veel, dus kijk ik wat bij ons merk en onze cultuur past.”

En de beoogde groei, waar ligt daarvoor de ruimte?

“Momenteel bedienen we een jonge doelgroep van gemiddeld 28 jaar. Ik denk dat we ook onder iets oudere mensen goed kunnen scoren. Verder gaan we nieuwe landen aansluiten. Vorig jaar zijn we in Engeland gestart, waar al ongeveer tien procent van de omzet vandaan komt. In maart volgt Duitsland. Belangrijk daarbij is dat we vorig jaar onze operatie flexibeler en schaalbaar hebben gemaakt.”

Vooral uitbreiding in Europa of ook daarbuiten?

“Een specifiek plan heb ik daar eerlijk gezegd niet voor. Landen als Engeland en België zijn landen die we snappen, dus hebben we die als eerste gedaan. Wel hebben we nu een collega in huis die nadenkt over een model waarmee we kunnen kijken welke landen in het potentie het meest interessants zijn. Europa ligt dan wel voor de hand. Bedenk je ook dat we altijd native customer service bieden, dus de markt in een land moet groot genoeg zijn om serieuze business te doen.”

Hoe pak je de financiering aan?

“We volgen niet het klassieke pad van Angels, serie A, serie B et cetera, maar hebben twee partijen uit ons netwerk die zijn ingestapt en financieren veel vanuit onze cashflow.”

Heb je concurrenten?

“Er zijn een aantal kleinere partijen die iets vergelijkbaars doen, maar daar ben ik eigenlijk helemaal niet mee bezig. We hebben een duidelijk beeld voor onszelf. De ambitie is snel te blijven groeien en dominant te zijn. In Nederland zijn we al leidend op het gebied van city tips en verrassingsreizen. Door schaalvoordelen zal het lastiger worden om ons uit de markt te krijgen. Bovendien hebben we een first mover advantage. Het verhaal prikkelt, dus stonden we in Engeland al gauw in The Guardian bijvoorbeeld. Wel merk ik dat de markt wat besmet is door eerdere partijen die left over tickets op een andere wijze aanboden. En mensen kilometers uit het centrum onderbrachten.”

Hoe verander je ondertussen zelf als ondernemer? Ben je iets anders gaan doen?

“Ik ben meer gaan letten op wat ik nu zelf doe. Mijn accountability is zorgen dat ik de juiste mensen om me heen heb en dingen loslaat. Om dat te checken maak ik maandelijks een lijstje met wat ik gedaan heb. En kijk ik die dingen wel zelf had moeten doen en of ik er gelukkig van werd. Ook ben ik er door ons avontuur in Engeland achter gekomen hoe belangrijk het is dat iemand sec verantwoordelijk is voor een land. Zoals wij ons aan het begin de markt in aan het vechten waren, vraagt om snel kansen grijpen. Daarvoor moet je fysiek aanwezig zijn. Dat moet daar ook. Dus staat er een vacature uit voor een country manager en zal er een satellietkantoor komen. Dat is bijzonder belangrijk voor je lokale marketing.”

Zie je jezelf naar het buitenland gaan om markten op te starten?

“Nee. Maar dat is vooral gevoed vanuit mijn gezinssituatie, met drie kleine kinderen. Zelf had ik het wel gedaan, maar ik reis nu al best veel. Liever ga ik met mijn gezin op reis. Komend jaar eerst naar Florida en later ook avontuurlijkere bestemmingen. Ik wil mijn kinderen graag meegeven hoe fijn het is om te reizen. Daar word je wereldwijs van.”