Help, mijn managementteam werkt niet!

Neem het voorbeeld van Peter. Hij is de trotse eigenaar van een succesvol marketingbureau. Met meer dan 20 werknemers merkte hij dat hij niet meer alles zelf kon doen. Hij stelde een managementteam samen, maar na een paar maanden stuitte hij op allerlei problemen. Eén van zijn MT-leden, Martine, was meer bezig met het delegeren van taken dan met het nemen van verantwoordelijkheid. Dennis, een ander MT-lid, keek voor elke beslissing naar Peter voor goedkeuring. Het gevolg? Trage besluitvorming, frustratie en veel te lange vergaderingen die nergens toe leidden.

Geïnteresseerd in status en het salaris

Of neem Paul, die een IT-bedrijf runt met 35 mensen. Hij merkte dat zijn bedrijf niet groeide zoals hij wilde, ondanks zijn nieuwe managementteam. Het leek erop dat zijn MT-leden vooral geïnteresseerd waren in de status en het salaris dat bij hun positie hoorde, zonder echt bij te dragen aan het succes van het bedrijf. Paul zat vast in oeverloze vergaderingen waar collega’s alleen maar politiek aan het bedrijven waren. Wollige verhalen die tot niets leiden. Actiepunten die keer op keer werden gerecycled.

Goed functionerend managementteam

Deze situaties staan niet op zichzelf. Veel ondernemers slagen er niet in om een goed functionerend managementteam te vormen. De vraag is: waarom dit gebeurt en hoe je de situatie kunt ombuigen?

Veel ondernemers stellen een managementteam samen op basis van de verkeerde veronderstellingen. Ze denken dat als een bedrijf groeit en de span of control – het aantal mensen dat je direct aanstuurt – te groot wordt, een managementteam dé oplossing is. Dit kan echter leiden tot verschillende problemen.

MT-leden die alleen willen aansturen

Sommige teamleden zien hun rol puur als het delegeren van taken. Ze voegen geen waarde meer toe aan de dagelijkse operaties en kosten het bedrijf alleen maar geld. Deze mt-leden stoppen eigenlijk met werken en hebben het idee dat ze de hele dag achter hun team moeten aanjagen.

Besluiteloosheid

Veel MT-leden durven geen beslissingen te nemen zonder dat de ondernemer daar goedkeuring voor geeft. Hierdoor loopt de besluitvorming vast. Besluitvorming is te vaak niet goed gedefinieerd, of het voelt nog niet veilig genoeg om een besluit te nemen. De band binnen het MT is niet goed genoeg daarvoor.

Gebrek aan verantwoordelijkheid

In veel gevallen nemen MT-leden geen echte verantwoordelijkheid. Ze zitten in het team voor de status, niet voor de prestaties van het bedrijf. De vraag is hier of mensen in het MT zijn gezet of dat ze zelf hebben aangeven om erin te willen. Dat maakt namelijk een groot verschil.

Onnodige vergaderingen

Vergaderingen worden vaak eindeloos en inefficiënt, omdat er veel onduidelijk is en teamleden er vooral zitten om hun eigen belangen te verdedigen. Als samenkomst geen feestje is, dan gaat de ziel er snel uit. Het wordt dan een verplicht nummer waar iedereen geen zin in heeft.

Bovenstaande issues leiden, volgens het onlangs gepubliceerde Workforce Pulse 2024-onderzoek van Personio, tot verder afnemend vertrouwen van werknemers in managementteams. Slechts twintig procent van alle deelnemende werknemers (7.000) van mkb-bedrijven (10-200 fte) heeft veel vertrouwen in de ceo en het managementteam. Belangrijke constatering is ook dat managementteamleden veel optimistischer zijn over ‘hun rapportcijfer’ dan werknemers dat zijn.

Een andere benadering

Het is duidelijk dat het samenstellen van een goed functionerend managementteam, dat ook het vertrouwen krijgt van medewerkers, niet eenvoudig is. De naam ‘managementteam’ impliceert dat iedereen in het team belangrijk is en dat ze allemaal mensen moeten aansturen. Maar veel MT-leden kunnen niet eens zichzelf goed managen, laat staan met elkaar de hele organisatie managen.

Ook gaat het in een traditioneel MT vaak over de verdeling van macht. Daarmee bouw je eigenlijk een volgende beperking in je organisatie. Want als een manager het niet aankan, dan moet er namelijk weer een bij.

Kan het anders? Ik weet zeker van wel. Stel dat je een team zou kunnen bouwen dat bezig is met professionalisering. Dat in dienst van de mensen die voor klanten waarde toevoegen werkt. Zodat zij eenvoudiger en met meer plezier hun werk kunnen doen.

In het geval van Peter en Paul, die zelf tegen hun eigen beperkingen aanliepen, is de juiste stap om zo’n team te formeren. Ik noem zo’n team een kernteam.

De uitgangspunten van een kernteam dienen wel anders te zijn om de boel op de rit te krijgen en succesvol te zijn. Daarbij moet je denken aan de volgende zaken.

Lees ook: Van Korps Commandotroepen naar ondernemer: de lessen van Erik Wegewijs

Gezamenlijk langetermijndoel

Een helder langetermijndoel is nodig. Als er geen gemeenschappelijk doel is waar iedereen in het team enthousiast van wordt, blijft iedereen werken vanuit hun eigen belang. Uiteindelijk is dit doel ook nodig om te bepalen wat er nodig en wordt verlangd van het kernteam. In zowel rolverdeling als kortetermijn acties.

Verdeel de rollen

Om te beginnen wordt het team geformeerd omdat een ondernemer niet meer verantwoordelijk kan zijn voor al zijn of haar rollen. Hij of zij zoekt dus mensen die rollen kunnen overnemen. Daar kan je in het team concreet afspraken over maken. Wie is verantwoordelijk voor wat? Wat mag die persoon dan en wat wordt er verlangd van iemand?

Rolverdeling is een blijvend onderwerp binnen een kernteam omdat de context steeds veranderd. Het kan zelfs een reden zijn om mensen aan het team toe te voegen of juist uit te laten treden.

Afspraken over samenwerking

Met elkaar vaststellen wat jullie belangrijk vinden in onderlinge samenwerking is essentieel voor een goed functioneert kernteam. Bepaal samen wat je fijn vindt en absoluut onwenselijk. Realiseer jezelf dat de organisatie kijkt en doorheeft hoe jullie dit samen doen. Jullie goede voorbeeld hierin veroorzaakt duidelijkheid en een positieve vibe; mensen willen dan meedoen.

Concrete kortetermijndoelen

Spreek met elkaar af wel stukje van de langetermijndoelstelling de komende tijd gaat invullen. Kom periodiek kort bij elkaar om verantwoording over de voortgang af te leggen aan elkaar. Laat hierin ook zien dat je elkaar helpt om als team de invulling voor elkaar te krijgen.

Communiceer

Bepaal met elkaar altijd wat je actief gaat vertellen aan de collega’s die niet in het kernteam zitten. Dat zijn in feite je interne klanten, dus die moet je geïnformeerd en tevreden houden. Als kernteamlid is het ook je taak om input mee te nemen het kernteam in.

Hou de zaag scherp

Als team is het belangrijk om op alle bovenstaande zaken periodiek en in rust te reflecteren. Staan we nog achter ons langetermijndoel? Klopt de rolverdeling nog? Zit iedereen nog lekker in zijn of haar rollen? Hoe tevreden zijn we over de onderlinge samenwerking? Hoe effectief zijn wij geweest in onze acties? Wat gaan we samen oppakken de komende periode en wie gaat wat doen?

Het open gesprek hierover is een investering in de kwaliteit van de onderlinge relaties in het team. Iets leuks doen met elkaar tijdens het reflectiemoment zorgt daar ook voor.

Met deze stappen kun je je team omvormen tot een effectief kernteam dat samenwerkt aan de toekomst van je bedrijf. En dat het vertrouwen wint van je medewerkers!

Zo kun jij als ondernemer weer doen waar je goed in bent, terwijl je team zorgt voor de groei en ontwikkeling van je bedrijf.

Lees ook: Kwart werkenden in Nederland mist hoger doel bij werkgever

Bekijk hier de voorwaarden.