Als ik de afgelopen jaren iets heb zien veranderen bij organisaties, dan is het wel de hoeveelheid verandering die tegelijkertijd plaatsvindt. Vrijwel iedere organisatie werkt aan meerdere grote opgaven tegelijk. Er wordt geïnvesteerd in AI, digitale transformatie, duurzaamheid, nieuwe manieren van samenwerken, kostenbeheersing, innovatie en arbeidsmarktuitdagingen. Stuk voor stuk begrijpelijke ontwikkelingen. Sterker nog: veel van deze veranderingen zijn noodzakelijk om relevant te blijven.
Dat beeld wordt ook bevestigd door onderzoek. Adviesbureaus als Gartner en Prosci signaleren al jaren dat medewerkers met steeds meer gelijktijdige veranderinitiatieven te maken krijgen en dat ‘veranderingsmoeheid’ een groeiend risico vormt. Niet omdat mensen niet willen veranderen, maar omdat de optelsom van alle veranderingen steeds groter wordt.
Toch valt mij iets op. Juist organisaties met de grootste ambities lijken steeds vaker moeite te hebben om al die veranderingen succesvol uit te voeren. Niet omdat de plannen slecht zijn, niet omdat medewerkers niet betrokken zijn en meestal ook niet omdat de strategie ontbreekt. Wat ik veel vaker zie, is dat organisaties onderschatten hoeveel energie verandering eigenlijk kost.
Lees ook: Uitgeput op de bank na een succesvolle werkdag? Pas op voor de functional freeze
Energie is vaak de vergeten factor
Dat klinkt misschien vreemd. In organisaties praten we immers voortdurend over capaciteit, budgetten, bezetting en tijd. Maar opvallend weinig over energie. De opkomst van AI maakt dit vraagstuk alleen maar relevanter. Niet omdat AI mensen vervangt, maar omdat het van mensen vraagt zich voortdurend aan te passen.
Juist nu technologie exponentieel versnelt, blijft de mens de beperkende factor. Niet qua intelligentie, maar qua energie. Terwijl juist dat steeds vaker de beperkende factor lijkt te worden. Misschien kijken we daardoor soms naar de verkeerde verklaring wanneer veranderingen moeizaam verlopen.
Wanneer een nieuw systeem niet goed wordt omarmd, een veranderprogramma vertraging oploopt of medewerkers afhaken, wordt er vaak gesproken over weerstand. Alsof mensen simpelweg niet willen veranderen. Maar hoe vaker ik organisaties begeleid, hoe minder ik geloof dat weerstand het echte probleem is.
Veel medewerkers hebben helemaal geen principiële bezwaren tegen verandering. Ze begrijpen vaak prima waarom een nieuwe werkwijze nodig is. Ze zien de noodzaak van digitalisering en begrijpen waarom processen anders moeten. Wat ze vooral ervaren, is dat er steeds iets bijkomt. En dat is een belangrijk verschil.
Medewerkers ervaren geen losse projecten
Leiders kijken vaak naar afzonderlijke initiatieven. Een nieuw CRM-systeem. Een reorganisatie. Een andere rapportagestructuur. Een AI-project. Nieuwe KPI’s. Op papier zijn dat losse trajecten, elk met hun eigen doel en planning.
Voor medewerkers voelt dat heel anders. Zij ervaren niet vier of vijf afzonderlijke projecten. Zij ervaren de optelsom. Naast hun dagelijkse werk moeten ze nieuwe systemen leren gebruiken, andere verwachtingen managen, nieuwe processen begrijpen en ondertussen gewoon resultaten blijven leveren.
Iedere verandering vraagt aanpassing. Niet alleen praktisch, maar ook mentaal. Mensen moeten oude routines loslaten, nieuwe gewoontes ontwikkelen en voortdurend schakelen tussen wat gisteren werkte en wat morgen verwacht wordt. Gedragswetenschappelijk onderzoek laat zien dat juist dit proces veel mentale capaciteit vraagt.
Zolang nieuw gedrag nog geen automatisme is, doet het een groter beroep op aandacht, zelfregulatie en besluitvorming. Veranderen kost daardoor niet alleen tijd, maar ook energie. Juist daarom vind ik het interessant dat we in organisaties bijna alles meten, behalve de belasting die veranderingen gezamenlijk veroorzaken. We meten projectvoortgang, budgetten en KPI’s, maar zelden stellen we de vraag hoeveel verandering mensen op dit moment eigenlijk proberen te absorberen.
Wat organisaties kunnen leren van topsport
Dat zie je ook terug in de sport. Niemand kijkt vreemd op wanneer een topsporter na een zware inspanning tijd nodig heeft om te herstellen. We begrijpen instinctief dat prestaties niet alleen ontstaan tijdens de inspanning zelf, maar juist ook in de periode daarna.
Toch verwachten we in organisaties vaak dat mensen een verandering implementeren, de volgende oppakken en vervolgens direct doorgaan naar de daaropvolgende transformatie. Terwijl we uit onderzoek naar stress en herstel weten dat langdurige belasting zonder voldoende herstel leidt tot minder concentratie, meer fouten, slechtere besluitvorming en uiteindelijk een grotere kans op uitval.
Dat geldt niet alleen voor individuele medewerkers, maar ook voor teams die voortdurend onder hoge veranderdruk staan. Misschien verklaart dat waarom zoveel organisaties het gevoel hebben continu achter de feiten aan te lopen. Niet omdat ze onvoldoende ambitie hebben, maar juist omdat ze zoveel ambities tegelijkertijd proberen waar te maken.
Verandercapaciteit wordt schaars
De paradox is dat succesvolle organisaties daardoor niet altijd de organisaties zijn die het snelst veranderen. Vaak zijn het de organisaties die het beste begrijpen hoeveel verandering hun mensen aankunnen. Zij maken scherpere keuzes. Ze starten niet alles tegelijk. Ze durven prioriteiten aan te brengen en beseffen dat iedere nieuwe prioriteit automatisch aandacht wegneemt bij iets anders.
Misschien is weerstand daarom niet het probleem dat we moeten oplossen. Misschien is verandercapaciteit de nieuwe schaarse grondstof van organisaties. Dat vereist een andere manier van kijken naar prestaties.
Niet alleen de vraag hoeveel werk mensen kunnen doen, maar ook hoeveel verandering zij kunnen verwerken. Niet alleen kijken naar capaciteit, maar ook naar energie. Niet alleen naar de snelheid van verandering, maar ook naar het vermogen van een organisatie om die verandering daadwerkelijk te absorberen.
Want uiteindelijk wordt geen enkele strategie uitgevoerd door een managementteam, een dashboard of een PowerPointpresentatie. Strategieën worden uitgevoerd door mensen. En in een tijd waarin verandering steeds meer de norm wordt, zou het zomaar kunnen dat het succes van organisaties minder afhankelijk wordt van de kwaliteit van hun plannen en meer van hun vermogen om voldoende energie beschikbaar te houden om die plannen waar te maken.
Juist in het AI-tijdperk wordt dat verschil steeds belangrijker. Technologie maakt het mogelijk om sneller te veranderen dan ooit. Maar de menselijke capaciteit om al die veranderingen te verwerken groeit niet in hetzelfde tempo. Niet omdat mensen verandering niet aankunnen, maar omdat iedere verandering energie vraagt en we daar te weinig aandacht aan besteden. Organisaties die die energie net zo serieus nemen als hun strategie, hebben uiteindelijk de grootste kans om hun ambities ook echt waar te maken.
Lees ook: Waarom ondernemers niet stukgaan van hard werken, maar van de verkeerde soort stress
