Blog Niels Meijssen

Zo voorkom je de grootste valkuilen in de 3 fases van een startup

De grootste fout die Niels Meijssen, oprichter van eerlijke boekingssite Moonback en Meest Inspirerende Ondernemer van het Jaar, beginnende ondernemers ziet maken, is het stellen van verkeerde prioriteiten voor de fase waarin hun bedrijf zit. ,,Ik ben ook wel eens in die valkuil getrapt. Zo heb ik wel eens nagedacht over een klantloyaliteitsprogramma terwijl het aantal klanten nog op één hand te tellen was." Tijd voor een blog.

Niels Meijssen 21 januari 2022

Startup meijssen blog

Een startup gaat door drie verschillende fases met elk zijn eigen kenmerken en mijlpalen. Beeld: Shutterstock

Niels Meijssen

Startup-strateeg Todaytomorrow / ceo Moonback

Niels Meijssen is partner bij de digitale studio Todaytomorrow en oprichter van de 'eerlijke boekingssite' Moonback. In 2020 werd hij door De Ondernemer verkozen tot Meest Inspirerende Ondernemer van het Jaar. Meijssen is verder onder meer juryvoorzitter van de podcastserie Droomstart.

Van idee tot scale-up

De juiste prioriteiten stellen blijft een uitdaging, ook voor ervaren ondernemers. Maar druk zijn met zaken die niet relevant zijn voor de fase waarin je bedrijf zit, kun je voor een groot deel voorkomen. Een startup gaat door drie verschillende fases met elk zijn eigen kenmerken en mijlpalen. Het herkennen van deze fases helpt je als ondernemer om te werken aan zaken die op dat moment van toegevoegde waarde zijn.

Niet elk startend bedrijf is een startup

Voordat ik verder in ga op de verschillende startupfases, eerst even een disclaimer: niet elk startend bedrijf is een startup. Want hoe graag ik ook op zaterdag naar de bakker ga voor een vers brood en croissants, deze bakker is geen startup. De fases die ik beschrijf zijn specifiek van toepassing voor bedrijven die dat wel zijn. Maar wat is een startup dan precies? Er zijn veel definities van dit woord in omloop en twee daarvan beschrijven voor mij goed waar startups verschillen van andere (startende) bedrijven.

'Bedrijven die projectmatig werken of waar veel maatwerk aan te pas komt, zijn vaak geen startup'

De eerste is van Steve Blank, serie-ondernemer en geestelijk vader van de Lean Startup-beweging: ,,A startup is a temporary organization designed to search for a repeatable en scalable business model.” Hier vind ik de herhaalbare en schaalbare component toepasselijk. Bedrijven die namelijk projectmatig werken of waar veel maatwerk aan te pas komt, zijn vaak geen startup. Denk bijvoorbeeld aan de verschillende woonsituaties waar een architect een oplossing voor bedenkt. Deze oplossingen zijn te uiteenlopend om gemakkelijk op grote schaal uit te kunnen rollen.

De tweede definitie is van Eric Ries, auteur van het boek The Lean Startup: ,,A startup is a human institution designed to bring something new under conditions of extreme uncertainty.” Deze definitie vind ik goed door het nieuwe en onzekere aspect. Onderneem je in een branche die gevestigd en voorspelbaar is, uitvaartondernemer om maar iets te noemen, dan heb je niet zoveel aan de fases die ik in het volgende deel beschrijf.

Samenvattend: startups zoeken een herhaalbaar en schaalbaar businessmodel. Ze zijn vernieuwend en opereren in een situatie met een hoge mate van onzekerheid.

Lees ook: DutchFounders lanceert investeringsfonds van ruim 60 miljoen

Valkuilen in Fase 1: Problem/Solution-Fit

In de eerste fase ga je van idee naar MVP, waarbij MVP staat voor Minimum Viable Product: de eerste versie van een product of dienst die startups zo vroeg mogelijk aanbieden aan de klant. Het grootste risico in deze fase is dat het probleem dat je probeert op te lossen niet groot genoeg is. Je zult dus eerst veel onderzoek moeten doen naar het probleem van je klant. 'Love your problem, not your product', hoor je dan ook vaak in de startupwereld. Het belangrijkste is om niet je initiële idee te gaan verkopen aan klanten, maar te ontdekken wat eigenlijk het probleem dat je wilt gaan oplossen precies is. Over de interviewtechniek die je hiervoor kunt gebruiken schreef ik eerder een blog getiteld ‘Wees trots op het probleem dat je oplost, niet op je product'.

Pas als je herhaaldelijk dezelfde problemen hoort, kun je gaan nadenken over een mogelijke oplossing. Het ontwerpen, bouwen en lanceren van je MVP kan vervolgens nog flink wat kopzorgen opleveren. Het bij elkaar brengen van precies de juiste expertise en technieken voor deze fase is een uitdaging. Een valkuil is dat je het té goed wilt doen, waardoor je veel tijd verliest aan allerlei details. Onthoud: het doel van een MVP is leren over het probleem op basis van daadwerkelijk gedrag.

Mijlpalen in de Problem/Solution Fit-fase:

  • Interviews met potentiële klanten bevestigen herhaaldelijk dezelfde problemen.
  • Je beoogde oplossing wordt gevalideerd doordat klanten (early adopters) ervoor willen betalen met geld, tijd of hun reputatie.
  • De eerste versie van je product of dienst gaat live.

Valkuilen in de Problem/Solution Fit-fase:

  • Het probleem bestaat niet of is niet groot genoeg.
  • Je probeert mensen te overtuigen van je idee in plaats van te luisteren naar hun daadwerkelijke problemen.
  • Je krijgt de benodigde expertise, tijd of geld om een MVP te bouwen niet bij elkaar.

'Een veel aangehaalde indicator in de startupwereld is het stellen van de volgende vraag aan klanten: ,,Hoe zou u zich voelen als u het product niet meer zou kunnen gebruiken?”'

Valkuilen in Fase 2: Product/Market-Fit

In de tweede fase ga je van MVP naar marktacceptatie. Hiervoor zijn flink wat product/dienst-iteraties nodig op basis van feedback van klanten. De kans is namelijk nihil dat jouw oplossing direct een schot in de roos is. Je wilt dan ook lerenderwijs groeien naar een wijdverspreide groep (betalende) klanten die enthousiast zijn over je product of dienst. Maar hoe meet je dat enthousiasme?

Een veel aangehaalde indicator in de startupwereld is het stellen van de volgende vraag aan klanten: ,,Hoe zou u zich voelen als u het product niet meer zou kunnen gebruiken?”

  • Zeer teleurgesteld
  • Een beetje teleurgesteld
  • Niet teleurgesteld (het product is niet echt nuttig)
  • Niet van toepassing (ik gebruik het product niet meer)

De maatstaf is dat dan toch wel minimaal 40 procent van de ondervraagden antwoorden dat zij zeer teleurgesteld zouden zijn indien zij het product niet langer zouden kunnen gebruiken.

Een andere veelgebruikte indicator om het enthousiasme van klanten te meten is de Net Promoter Score (NPS). Je hebt de vraag zelf vast al tientallen keren gekregen na het aanschaffen van een product of dienst: ,,Hoe waarschijnlijk is het dat u organisatie X of product Y zou aanbevelen aan een vriend of collega?”. Vervolgens kun je een cijfer tussen de 0 en 10 geven. Per land en per branche verschillen de grenzen, maar een NPS van rond de 25-30 wil je minimaal zien voor product/market-fit (de NPS is niet het gemiddelde cijfer dat de klant geeft, maar een absoluut getal dat kan variëren van -100 tot 100).

Lees ook: MIO-stembussen nog één week open: dit beleefden oud-winnaars Neleman en Meijssen na hun verkiezing

Andere indicatoren die kunnen wijzen op product/market-fit volgens durfinvesteerders Christoph Janz en Marc Andreessen:

  • De meeste nieuwe klanten komen op je website via organisch (niet-betaald) verkeer, zoals mond-tot-mondreclame.
  • De conversie van websitebezoek naar actie (signup, download, inschrijving, enz.) ligt tussen de 3-5 procent of hoger.
  • De verkoopcyclus is kort (30-45 dagen).
  • De meeste klanten gebruiken je product of dienst even vaak als je op grond van de gebruikssituatie zou verwachten.
  • Voor klanten die na 2-3 maanden nog actief zijn ligt de churn (het percentage klanten dat afhaakt) lager dan 1 procent per maand.
  • Klanten schrijven ongevraagd enthousiaste reviews op social media.
  • Je bedrijf krijgt veel aandacht in de media of wint prijzen in startupcompetities.
  • Je wordt regelmatig benaderd door investeerders die willen participeren in je bedrijf.
  • Je hebt een substantiële omzet die maand-op-maand groeit. Sommige startupexperts noemen een ondergrens van 100.000 euro omzet per maand voor product/market-fit.

Afzonderlijk toont geen van bovenstaande punten aan of er sprake is van product/market-fit, maar samen geven ze op zijn minst een goede indicatie. Voor producten of diensten met een grote orderwaarde (meer dan 20.000 euro) gelden overigens andere indicatoren.

Lees ook: Investeringsfonds Curiosity wil AI-startups in Noord-Europa helpen groeien

Mijlpalen in de Product/Market Fit-fase:

  • De eerste klanten zijn begaan met je bedrijf en stoppen veel tijd in het geven van goede feedback voor product/dienst-iteraties.
  • Een wijdverspreide groep (betalende) klanten is enthousiast over je product of dienst.
  • Je hebt een substantiële omzet die maand-op-maand groeit.

Valkuilen in de Product/Market Fit-fase:

  • Te vroeg opschalen, of 'premature scaling' in de woorden van serie-ondernemer Steve Blank. Je geeft in dat geval aanzienlijke bedragen uit aan groei terwijl er nog geen product/market-fit is, een van de meest voorkomende manieren waarop startups ten onder gaan.
  • Te veel bezig zijn met interne zaken zoals processen optimaliseren en automatiseren.

Fase 3: Scalable Sales

In de laatste fase ga je van marktacceptatie naar een schaalbare en winstgevende distributie. Door het grotendeels kwantitatieve karakter zijn de twee mijlpalen in deze fase het meest concreet. Maar pas op, er sneuvelen nog veel startups onderweg.

  • Het schaalbaar maken van al je processen. Door zo veel mogelijk te automatiseren kun je met minder mensen meer orders verwerken.
  • De gemiddelde klantwaarde hoger maken dan de acquisitiekosten.

'Om je in het begin niet uit de markt te prijzen of om op prijs te concurreren, hebben startups soms een aantal jaar nodig om de aanloopverliezen om te draaien in een winstgevende distributie'

De tweede mijlpaal zal ik verder toelichten: Je hebt iets dat je kunt maken voor bedrag X, en je kunt het verkopen voor bedrag Y. Dit principe wordt ook wel aangeduid met unit economics. Volgens ondernemer en docent Bret Waters is het 'The most boring thing that will kill your startup.'

Voor veel bedrijven verbeteren de unit economics naarmate de schaalgrootte toeneemt. De fabriek groeit, de productiekosten per eenheid dalen, dus de verkoopmarges per eenheid stijgen. Omdat een businessmodel niet altijd een eenmalige som is van Y minus X, kun je het beste kijken naar de kosten voor het werven van een nieuwe klant versus de levenslange waarde van een klant. Deze moet op de lange termijn positief zijn. Of om maar weer met Engelse termen te smijten, Customer Acquisition Cost moet minder zijn dan de Lifetime Value of a Customer (CAC < LTV).

Om je in het begin niet uit de markt te prijzen of om op prijs te concurreren, hebben startups soms een aantal jaar nodig om de aanloopverliezen om te draaien in een winstgevende distributie. Dat dit niet altijd lukt bewijst Homejoy. Dat was een online marktplaats voor schoonmaakdiensten thuis en het bedrijf haalde 38 miljoen dollar aan durfkapitaal op. De kosten voor een schoonmaakbeurt bedroegen 35 dollar en men gaf miljoenen uit aan een promotie waarbij de eerste schoonmaakbeurt voor 19 dollar werd aangeboden. Dit in de veronderstelling dat klanten terug zouden komen voor meerdere schoonmaakbeurten, maar mensen pakten de korting en kwamen nooit meer terug (zie dit Forbes artikel).

Lees ook: Durfinvesteerder Jimmy (26) helpt startups uitgroeien tot miljoenenbedrijf

Dit voorbeeld staat niet op zichzelf, ook Pets.com en Webvan zijn bekende voorbeelden van startups die failliet zijn gegaan door een fundamenteel verkeerde CAC-LTV-formule. Om Bret Waters weer aan te halen: ,,It turns out that selling dollar bills for eighty cents is really fun - and makes you really popular - but isn’t exactly sustainable.”

Mijlpalen in de Scalable Sales-fase:

  • Het product en de processen zijn schaalbaar.
  • De kosten voor het werven van een nieuwe klant zijn lager dan de levenslange waarde van een klant (CAC<LTV).

Valkuilen in de Scalable Sales-fase:

  • Teveel geld ophalen bij investeerders en uitgeven aan groei, terwijl je feitelijk nog verlies maakt op iedere nieuwe klant.
  • Het behouden van de juiste bedrijfscultuur, ook als je gaat groeien. Ik schreef eerder een blog over dit onderwerp, getiteld: 'Waarom ik als startup-strateeg als eerste naar cultuur kijk'.

Lees ook: Hoe belangrijk is een grote naamsbekendheid voor jouw onderneming?

Samenvattend

Om het als startupondernemer te schoppen van idee naar succesvolle scale-up, moet je als eerste valideren of het probleem dat je wilt oplossen wel groot genoeg is (Problem/Solution-Fit). Als het lukt om een eerste versie van je product te lanceren, moet je de stap zien te maken naar een wijdverspreide marktacceptatie (Product/Market-Fit). Tot slot moet het product winstgevend en op grote schaal gedistribueerd kunnen worden (Scalable Sales). Met het doorlopen van alle fases ben je gemakkelijk 5 tot 10 jaar bezig. Daarna ben je wat mij betreft startup af en ga je richting scale-up. Daar ben ik zelf nog niet, dus op dat vlak laat ik me graag door andere experts adviseren.

Blijf op de hoogte van het laatste nieuws voor ondernemers.

Ontvang iedere ochtend onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van het laatste ondernemersnieuws