De Machine-auteur Merijn Rengers over de lessen van Booking.com (want die zijn er ook)

Er was veel aandacht voor het boek, maar die ging vooral over de schandalen, de aangevraagde en later teruggestorte coronasteun en het afknijpen van hotels. Booking als Nederlands succesverhaal kreeg ten onrechte veel minder aandacht. In dit interview wil ik graag vanuit het perspectief van een ondernemer inzoomen op de vraag wat we kunnen leren van het verhaal van Booking, of om het in managementjargon te vatten 'Wat zijn de lessons learned?' - zowel in positieve als negatieve zin.

Merijn Rengers: ,,Ik ben zelf ook journalist en het is grappig om te zien dat collega’s vooral de mislukkingen en uitglijders van Booking eruit pikken als ze het boek bespreken. Ik zou waarschijnlijk hetzelfde doen als ik iets over dit boek zou moeten schrijven. Toch is ook interessant om te filosoferen over wat we van Booking kunnen leren. Journalisten denken doorgaans niet zo in (ondernemers-)lessen, maar die zijn er natuurlijk wel."

Je schrijft in de inleiding 'Booking.com behoort tot de selecte groep bedrijven die in de wilde begintijd van internet een voorsprong heeft genomen en nooit meer is ingehaald.' Hoe verklaar je het succes van Booking, wat hebben ze goed gedaan?

,,Natuurlijk had Booking ook geluk. Ze waren op het juiste moment op de juiste plek en op een beslissend moment - vroeg in hun bestaan - lukte het de grote concurrent Expedia net niet om Booking over te nemen, waardoor ze op eigen kracht verder moesten. Dat is sowieso een eerste les, dat zelf doen doorgaans beter is dan teveel op een andere partij leunen. Maar er zijn meer lessen."

,,De eerste les is meedoen om te winnen. Wat Kees Koolen goed had gezien was dat Booking in een zogenaamde 'winner takes all'-markt actief was, waarbij de grootste partij op termijn steeds groter wordt en de concurrenten steeds kleiner. Koolen had duidelijk voor ogen wat hij wilde bereiken, namelijk de grootste boekingssite worden. Voor hem was het een wedstrijd die hij wilde winnen. Als je in zo’n markt actief bent, moet dat je insteek zijn - er is simpelweg geen plek voor veel bedrijven die min of meer hetzelfde doen."

,,Les twee is het team dat hij bouwde. In het boek beschrijven we dat Kees Koolen sterke mensen om zich heen verzamelde, gelijkgestemden die allemaal bereid waren enorm veel uren te maken. Om een voorbeeld te noemen: iedere avond om tien minuten na middernacht belde Kees en een aantal mensen van het managementteam elkaar om de resultaten van die dag te bespreken en te beslissen wat de volgende dag prioriteit zou moeten hebben. Dat werkte fantastisch, hij had de mensen om zich heen verzameld, die bereid waren dat dag in dag uit te doen.

En wat kun je over de techniek zeggen, want het boek heet niet voor niets 'De Machine'? Jullie beschrijven in het boek zeer uitgebreid de technische superioriteit.

,,Dat is een volgende les: zet de techniek centraal. Koolens filosofie was: wij maken alles zelf. Als je dat doet, dan snap je de techniek ook echt. Als je de dingen kopieert, dan kunnen anderen dat ook. Booking was altijd eerder, sneller, we beschrijven in het boek voorbeeld na voorbeeld. Booking was pionier. Booking was op de markt voor hotelboekingen de ontdekker van de long tail strategie, werd daarmee de grootste klant van Google Adwords. Booking perfectioneerde ook het A/B testen en had als eerste alle talen geïntegreerd , zodat iedereen in zijn eigen taal bijvoorbeeld een hotel in Italië kon zoeken en reserveren.”

,,Aan de andere kant hadden ze ook goed gezien dat hun businessmodel niet alleen uit tech bestond, maar dat je ook de hotels en de klanten die kamers boeken goed moest bedienen. Booking huurde vanaf dag één mensen in die veel talen spraken. Amsterdam was wat dat betreft een ideale vestigingsplaats, er wonen daar zoveel buitenlandse studenten, musici, gelukszoekers en talenten."

,,Dankzij die mensen kon Booking hotels en klanten vanaf het begin in hun eigen taal te woord staan, via de mail of de telefoon. De mensen die dat deden waren bovendien volwaardige werknemers, ze werden net zo behandeld en betaald als de programmeurs bijvoorbeeld. Ze zaten in dezelfde kantoortuin en werkten intensief samen met de technische mensen. Bovendien kon iedereen door de snelle groei van het bedrijf doorgroeien, ook naar andere afdelingen. Daardoor ontstonden veel dwarsverbanden binnen het hele bedrijf. Als je een vraag had liep je gewoon ergens langs, mensen losten problemen snel en informeel op. De werknemers hadden het gevoel dat zij samen Booking vormden.”

Om in dat verband nog terug te komen op de techniek. Kun je wat vertellen over de rol die het dashboard bij Booking speelde?

,,Tegenwoordig heeft ieder modern bedrijf een dashboard waarop de belangrijkste kengetallen te volgen zijn. In de tijd dat Booking ontstond was dat nog niet gebruikelijk. Booking bouwde al heel vroeg een zeer goed dashboard waarop iedereen real time kon zien wat er gebeurde. Iedereen zag wat effecten van veranderingen waren, bijvoorbeeld van de eindeloze tests met de site. Tegelijkertijd zag iedereen waar er bijgesprongen moest worden. Dat dashboard zette de neuzen dezelfde kant op. Mensen hielpen als de nood aan de man was. Dat gold ook voor Kees Koolen zelf. In het boek noemen we het voorbeeld dat er voor het EK in Duitsland te weinig overnachtingscapaciteit is. Koolen springt dan bij in het callcenter. Zoiets geeft een fantastisch signaal naar het hele bedrijf. Dat ook de baas niet te beroerd is om te helpen als het er op aan komt.

Waar ging het dan volgens jou fout met Booking? Is er een beslissend moment?

,,Ik denk de verhuizing van het kantoor naar The Bank, het oude kantoorgebouw van de ABNAmro aan het Rembrandtplein in Amsterdam. Booking was toen al een tijdje een Nederlands bedrijf met Priceline als Amerikaanse en beursgenoteerde eigenaar. Het ging zo goed dat ze een nieuw kantoor nodig hadden. Kees Koolen huurde het pand aan het Rembrandtplein in de veronderstelling dat iedereen naar het nieuwe pand zou verhuizen. Maar Booking groeide zo snel dat de nieuwe topman Darren Huston besloot de afdelingen te splitsen; de klantenservice ging niet mee naar The Bank, het nieuwe kantoor was vooral voor de software mensen. Het contact tussen de afdelingen werd doorgeknipt. Tegelijkertijd vond Huston, dat de directie (en vooral hij als ceo) een eigen kamer moest krijgen en een flashy boardroom. Dat had hij bij Tripadvisor ook gezien. Zoiets moest Booking ook hebben, vond Huston. Daarbij vergat hij echter dat zijn voorgangers gewoon in de kantoortuin zaten, tussen alle andere werknemers. Ook dat creëerde onbedoeld een soort afstand tussen de topman en de rest van het bedrijf."

Is er nog meer waar Booking tegenaan liep?

,,Zeker. De salariscultuur. In de beginfase was de strategie om mensen aan te trekken met een vrij laag basissalaris en ze hoge bonussen in het vooruitzicht te stellen. Kees Koolen besliste zelf wie welke bonus kreeg. Toen Booking nog niet ze groot was functioneerde dat wellicht, maar naarmate Booking groeide bleek het model niet schaalbaar. Koolen moest op het laatst voor honderden mensen de hoogte van hun bonus bepalen, ook van mensen die hij nauwelijks kende. Dat zorgde voor scheve ogen. Sowieso zag Booking HR altijd als secundair, iets wat je erbij deed. Na een aantal jaren van exponentiële groei kwamen daardoor automatisch de problemen; met mensen aannemen, inwerken, hun salarissen en taakomschrijvingen."

En kijkend naar de cultuur, juist omdat jullie in het boek daar ook uitgebreid aandacht aan besteden?

,,Kees Koolen verzamelde vooral mensen om zich heen, die hetzelfde waren als hij. Dat ging een aantal jaar heel goed, maar ik denk dat Booking daarin uiteindelijk doorgeschoten is. Booking is waanzinnig gegroeid, jaar in jaar uit, maar op een gegeven moment was er te weinig tegenkracht. Iemand had moeten zeggen: en nu gaan we de stafafdelingen, de HR, al die ‘saaie’ en ‘softe’ bedrijfsonderdelen alle aandacht geven. Maar het draaide alleen maar om doorgroeien. Alles was gefocussed op het dashboard, op zoveel mogelijk extra klanten, extra boekingen, extra hotels."

,,Wat ook niet werkte, was het codificeren van de cultuur. Op een gegeven moment gingen ze in een boekje en op posters op de muren hun motto’s afdrukken. Milking the Cows (‘eerst de belangrijke dingen doen’), No Showponies (‘wees nederig’), etcetera. Op schrift oogde al die motto’s heel flets, heel anders dan als Kees Koolen je dat in je oor tetterde."

,,Zoals HR van ondergeschikt belang werd geacht, zo was interne en vooral externe communicatie ook een thema waar Booking niet op zat te wachten. Ze wilden vooral met het product bezig zijn. In het begin kun je onder de radar blijven, maar ook toen Booking al heel groot was vond de top communicatie het nog steeds een bijzaak. Op een gegeven moment gaat de samenleving; de vakbonden, de mededingingsautoriteiten, de pers toch wat van je vinden. Je moet daar wat mee, je moet weten wat anderen van je vinden. Dat hebben ze, tot het debat over de aangevraagde coronasteun aan toe, nooit willen zien."

Heb je het idee, dat dat door de ophef over de coronasteun veranderd is, dat Booking daar lessen uit getrokken heeft?

,,Booking heeft het in de gaten, maar het is nog niet ingedaald. De afstand van de top naar de werkvloer is te groot. Je zag het aan de ontslagen tijdens corona, Glen Fogel sprak de ontslagen per video uit, vanuit zijn werkkamer in New York. Hij had dat veel beter - eventueel na een weekje quarantaine - live in Amsterdam kunnen vertellen."

Is dat vanuit Amerikaans perspectief niet gewoon de manier waarop een bedrijf dat aan de NASDAQ genoteerd is reageert en ook door de aandeelhouders wordt gedwongen te reageren?

,,Het Nederlandse management van Booking heeft de spelregels van de beurs onderschat, die waren vooral geïnteresseerd in de financiële mogelijkheden die een notering bood. Sowieso denken ondernemers vaak niet aan al het papierwerk dat daarmee samenhangt. Booking had altijd een cultuur waarbij een 6- voor compliance goed genoeg was. Onder Kees Koolen maakten de belangrijke managers in Amsterdam de compliance-trainingen vanuit de VS voortdurend belachelijk. Dat zijn ze wellicht ook, maar aan de andere kant hoort het er wel bij, als je bent overgenomen door een Amerikaans bedrijf - en daar ook nog op binnenloopt."

Achteraf (en van buitenaf) is het natuurlijk makkelijk praten, maar wat zou Booking - met de kennis van nu - beter gedaan kunnen hebben?

,,Ik had een klein stukje van de enorme winstmarge geïnvesteerd in HR, in compliance en financiële berichtgeving, in de relatie met de hotel-sector. Dat had Booking veel gedoe gescheeld, met de buitenwereld en met het eigen personeel. Het zijn peanuts in vergelijking tot het geld dat iedere dag binnen stroomde. Booking maakte voor de coronacrisis in 2019 één miljoen dollar winst per uur. Dat is zo krankzinnig veel, stel je voor dat ze een dag per jaar de winst niet hadden uitgekeerd aan de aandeelhouders maar hadden geïnvesteerd in HR, dat ze een middag winst hadden opgeofferd aan communicatie, en - laten we het ruim nemen - een week winst aan hun relatie met hotels. Dan hadden ze nog steeds een heel hoog rendement gerealiseerd en ondertussen geïnvesteerd in de toekomst en in hun relatie met hun stakeholders. Booking had daarmee veel reputatieschade kunnen vermijden. Dat was ook op langere termijn financieel verstandig geweest."

Wat mij ook opviel was, dat jullie in het boek niet Moonback/Beterboeken.nl noemen, terwijl je dat wel als een reactie zou kunnen zien op de kritiek die Booking te verduren kreeg.

,,Het is zeker een reactie op alle kritiek - die overigens in Nederland verreweg het hardste klonk. Om eerlijk te zijn: in eerdere versies van het boek ging het wel over dit soort initiatieven, maar die hebben de eindversie niet gehaald. Niet omdat ze niet sympathiek en hopelijk levensvatbaar zijn, maar omdat ze op dit moment nog totaal niet in het vizier zijn van Booking. AirBNB, daar kijken ze naar, maar niet naar dit soort beginnende platforms."

Een afsluitende tip. Wellicht zowel voor de grote Nederlandse scale-ups en ook voor Booking.

,,Het verhaal van Booking is fascinerend en inspirerend. Het laat zien dat een clubje gedreven ondernemers met een goed idee zomaar de wereld kan veroveren en een complete markt naar zijn hand kan zetten. Let wel - het waren gewoon techneuten, slimme jongens maar zeker niet enorm connected. Ze hadden geen rijke ouders en kenden niemand in het old-boys network toen ze begonnen. Ze hebben het zonder ingehuurde consultants of grote investeerders die een fors aandelenbelang eisten helemaal op eigen kracht gedaan, door snoeihard te werken, de juiste keuzes te maken en eigenwijs te zijn."

,,Nederlandse ondernemers kunnen ook veel leren van de fouten die Booking de afgelopen jaren heeft gemaakt. Als ze iets meer om zich heen hadden gekeken, zich iets meer rekenschap hadden gegeven van hoe de buitenwereld tegen ze aan keek en een fractie van hun winst daarvoor hadden aangewend, dan stonden ze er veel beter op. Dat is wellicht de laatste les - dat je kracht als bedrijf (in Bookings geval: eigenwijs doorstampen, zonder al te veel om je heen te kijken) vaak ook je zwakte is."