Nieuws Familiebedrijf

Familiebedrijf Vebego: Met spons en ladder naar miljardenconcern

De onboarding van Ton Goedmakers begon na zijn geboorte. In het jaar dat hij 38 werd, kreeg hij een positie in de raad van bestuur van het familiebedrijf Vebego, dat was negen maanden geleden. Hij praat over dit traject waarin hij uiteindelijk een plaats naast oom Ronald Goedmakers kreeg. De roep van de familie is sterk.

Eduard Voorn | Foto: Vebego 26 november 2018

Vebego ton goedmakers def

In de rust van het Limburgse landschap is de Randstad, maar zijn ook de activiteiten van Vebego in Zwitserland, Duitsland en België ver weg. Vanuit het rustieke plaatsje Voerendaal, gelegen onder Heerlen, wordt een van de grootste facilitaire concerns van de Benelux aangestuurd. Met een omzet van over de 1 miljard euro en 35.000 medewerkers op de payroll (waarvan 20.000 in Nederland) heb je het niet over een klein familiebedrijf. Iedereen die langskomt krijgt op hoffelijk Limburgse wijze het jubileumboek ‘Vebego vitaliseert sinds 1943’ overhandigd, want de onderneming bestond begin dit jaar 75 jaar. De onbekende gigant opereert in binnen- en buiteland onder vele bedrijfsnamen; in Nederland onder andere onder de naam Hago (staat voor HArrie GOedmakers, vader van oprichter Ton Goedmakers sr/red.).

Ton Goedmakers (38) heeft net zijn verhuisdozen uitgepakt om in de buurt van Voerendaal weer te gaan wonen. Voor het familiebedrijf heeft hij 7 jaar vanuit Zurich leidinggegeven aan de operatie in Zwitserland. Op de vraag wat hij daar geleerd heeft, is het antwoord snel gegeven, accuratesse. “Ik ben van huis uit niet de meest gestructureerde en georganiseerde persoonlijkheid, Zwitsers zijn dat wel. Planmatig en gestructureerd werken heb ik daar geleerd. Eerst nadenken hoe we iets gaan doen, maar de schoonmaakbranche is gelijk van ‘hup doen’. Als je structureel stappen wil maken, innovaties wil doorvoeren, dan moet je daar goed over nadenken.”

Beschrijf die familieroep eens.
Voor het antwoord gaat hij terug naar 1988 toen Kasteel Cortenbach, het hoofdkantoor werd feestelijk op zijn Limburg geopend. Als klein manneke is hij onder de indruk van de schutterij en de harmonie. “Maar bij ons thuis was het bedrijf niet continue aanwezig. Het was redelijk gescheiden, maar je kreeg er wel mee te maken. Na mijn studie ben ik bij Kantoen Natie in Antwerpen gaan werken. Mijn oom Ronald (nu de ceo/red.) benaderde mij omdat ik op zoek was naar wat anders. Zijn vraag was of ik het detacheringsbedrijf EMC Artsen en Verpleegkundigen in Oosterhout weer op de rails kon krijgen. Het was nog niet de bedoeling dat ik bij het bedrijf kwam werken, daar had ik helemaal nog niet over nagedacht. Daarna kwam Zwitserland. Door een samenloop van omstandigheden hadden we daar geen directeur. We wilden vanuit de familie laten zien dat we voor continuïteit gingen en ik werd daarom gevraagd.”

Je werd op deze manier getest. Heel gebruikelijk bij familiebedrijven.
“Ik ben me ervan bewust dat ik daar door de familie werd getest. Kroonprins, ach er was op voorhand allemaal niets uitgetekend. Je leert op de juiste stenen te stappen: Building the Bridge as You Walk on It. Je groeit door dit soort klussen naar C-level. Als mensen mij niet goed vinden voor deze rol of een andere rol dan is dat zo. Het is namelijk veel belangrijker dat de juiste persoon op die positie zit, dan dat ik daar zit.”

Wat leer je gedurende dat traject?
Hij denkt diep na. Kijkt de ruimte in en begint over de familiewaarden. “Waarvoor Vebego op deze aarde is, matcht met waar ik als persoon voor sta. Concreet! We hebben als Vebego de ambitie uitgesproken om in 2025 dagelijks op meer dan 10 miljoen mensen een positieve impact te hebben met de dingen die we doen. Als jij in de trein zit, zorgen wij voor een schone en opgeruimde reis. En we bieden werk aan ruim vijfduizend mensen met een arbeidsbeperking, dat is impact voor ons.”

Rendement

Ton Goedmakers is de derde generatie die sturing geeft aan het bedrijf waar zijn overgrootvader ooit met één spons en één ladder mee is begonnen. Hij reageert laconiek dat een derde generatie vaak moeite heeft om het bedrijf ‘niet te verkwanselen’. Hij kantelt de opmerking door te stellen dat met zijn komst niet alleen de familietraditie wordt voorgezet, maar dat ook een verjonging, oom Ronald is 57, is ingezet. “En dat is noodzakelijk in deze complexe, snel veranderende wereld,’’ zegt hij met een zachte Limburgse tongval. “Er moet wel wat gebeuren anders verander je ook niet. Er zijn uitdagingen.”

Een van deze zaken waar hij aan gaat sleutelen, naast zijn werk op het vlak van HR en communicatie, is het draaien van een beter rendement. “Met het huidige rendement kunnen we onze ambities niet waarmaken.” Goedmakers gaat niet mee met dat ‘dan de familie maar wat minder dividend krijgt’. Hij erkent dat ze als familiebedrijf meer ruimte hebben om keuzes te maken. In het jubileumboek wordt gerept over geduldig kapitaal; investeringen hoeven niet meteen te renderen: ‘Sterker nog: het bedrijf wordt gezien als iets dat slechts in bruikleen is voor de volgende generatie.’

Goedmakers: “Rendement is niet leading, wel continuïteit en het maken van impact. Het is makkelijker als je alleen gaat voor een goed rendement en de rest je een worst zal zijn. Wij als familie zijn niet tevreden als het resultaat goed is, maar al die andere factoren niet. Al verdien ik een miljard, maar zijn onze medewerkers niet tevreden dan vind ik dat we niet succesvol zijn. Maar toch moet dat rendement omhoog,” stelt hij. “Hoe? Door je organisatie goed georganiseerd en geregeld te hebben. Focus: doen waar je goed in bent. Zorgen dat we de juiste dingen doen. Zo hebben we voor de segmenteringsstrategie gekozen, zoals Hago Railservices dat je een segment hebt voor één klant (de NS/red.). We zijn bereid een organisatie in te richten specifiek voor één klant.”

Is het een uitdaging om personeel te motiveren?
“Is inderdaad een grote uitdaging als je van een 8 naar een 8,5 wilt gaan. Er is beperkte ruimte om het personeel gelukkig te maken dat is duidelijk. Voor Google is het makkelijker om alles te doen om haar medewerkers gelukkiger te maken. Wij zijn actief met het aanbieden van betekenisvol werk. Hoe doe je dat? We onderzoeken hoe het staat met tevredenheid, geluk en vitaliteit van onze medewerkers en daar verbinden we doelen aan.”

Goedmakers weet waar hij over praat. Zijn branche wordt vaak als kop-van-jut neergezet als het gaat over de (doorgeschoten) flexibilisering van arbeid. Het is een bikkelharde sector waar onder invloed van (Europese) aanbestedingen bodemprijzen worden afgesproken. Toch vinden over de 100.000 mensen er een betaalde baan. Goedmakers: “Het sterk op loonkosten gerichte schoonmaakmodel moet veranderen. Met Hago Next onderzoeken we andere modellen. Maar we zijn echter minder goed er nieuwe business van te maken en er een verdienmodel aan te koppelen. Het moet passen in het bestaande bedrijf anders wordt het vaak geschrapt. Door het imago van de branche staan we niet boven aan lijstjes om er te gaan werken. Maar wat je ziet is dat bij toekomstige generatie werkers betekenisvol werk steeds belangrijker wordt.”


Je ziet private equity de schoonmaaksector binnen stappen. Zo kocht investeerder Bencis concurrent EW Facility Services. Zijn jullie te koop?
“Nog voor geen miljard. Als de mensen van Bencis op de stoep staan geven we ze koffie, voeren een gezellig gesprek en wijzen we ze daarna vriendelijk de deur.” Zijn blik in de ogen worden scherper. “Het gaat om krankzinnige bedragen. Het is te leuk om via Vebego voor heel veel mensen een goed werkgever te zijn, voor klanten een mooie dienstverlening te leveren en iets te betekenen voor de regio. Dat vinden wij als familie mooi en niet geld.”

Jullie namen eerder dit jaar Brouwers Groenaannemers over, ook een familiebedrijf. Is dat strategie?
“We zijn niet opzoek naar beursgenoteerde of private equity bedrijven, daar zit een stukje optimaliseren van de marktwaarde in. We betalen niet de hoofdprijs, maar een cultuurklik is heel belangrijk en dat heb je vaker met familiebedrijven. We begrijpen familiebedrijven makkelijker dan een private equity gedreven onderneming.”

Uit onderzoek van professor Alfredo De Massis van de universiteit van Bolzano blijkt dat familiebedrijven geen voorlopers zijn als het gaat om innovatie en vernieuwing van de organisatiestructuur.
“De continuïteit staat voorop. Je bent dan automatisch wat risicomijdender en denk je wat langer na voordat je rigoureuze keuzes maakt. Daarnaast koesteren wij wat we hebben als familiebedrijf: de mensen, de waarde. Dit gegeven maakt het moeilijk om ruimte te creëren voor de nieuwe dingen. Daardoor zul je wat minder snel vernieuwen, minder snel innoveren. Maar om de continuïteit te waarborgen zal het uiteindelijk wel gebeuren. Het uitdagende is wel om je innovatie te organiseren. De facilitaire sector is nog steeds een handmatige industrie. Hoe innoveer je dan in zo’n sector? Beschutte ruimte creëren als Vebego Incubator voor nieuwe dingen. Innovatie zo organiseren dat er genoeg ruimte is om die tot wasdom te laten komen. Wat ook werkt is een ‘kruisbestuivingsprogramma’ Destination Future waarin we mensen van verschillende bedrijven laten samenwerken. Het levert nieuwe inzichten op.”

https://www.youtube.com/watch?v=fSpxMU40CfM&feature=youtu.be