De directie van Hudson’s Bay moet formeel nog reageren op de inhoud van de aan het FD gelekte interne stukken, en had dat absoluut direct vandaag moeten doen. De feiten liggen op straat, er werd al met de vakbonden gesproken, het personeel wordt allesbehalve serieus genomen. Wat werd er dan wel vernomen vanuit het hoofdkantoor: 'We voeren momenteel gesprekken met de aandeelhouders en tot het moment dat daar een uitkomst van is, zal er niet inhoudelijk worden gereageerd'.
Amateurisme troef. Dit is de verkeerde volgorde der dingen. En dat geldt eigenlijk voor nagenoeg de gehele bedrijfsvoering sinds de introductie van de winkelformule (?) Hudson’s Bay in Nederland, nog maar twee jaar geleden. Zij zouden wel even het gat opvullen wat V&D had achtergelaten, maar niets bleek minder waar te zijn.
De daadwerkelijke reason to buy ontbrak sinds het eerste moment en de consument liet de enorme winkelpanden links liggen. Hudson’s Bay bleef doorgaan op de ingeslagen weg en hield vast aan hun onduidelijke koers. Ze leken ervan overtuigd dat de propositie uiteindelijk wel zou aanslaan. Maar zo werkt het niet in de praktijk. Consumenten zijn anno 2019 steeds kritischer, er is meer nodig in de concurrentiestrijd met de online shopping-partijen om de consument over de streep te trekken.
Dat is níet de strategie aanpassen om producten goedkoper te maken, dat is enorm kort door de bocht en daarmee nam Hudson's Bay de klant totaal niet serieus.
Lees ook: ‘Hudson's Bay sluit alle winkels, 1400 medewerkers op straat’
Shopping Experience?
Wat had Hudson’s Bay nu exact aan de consument te bieden? Het was geen Bijenkorf en ook geen V&D, de shopping experience is onduidelijk, er waren te dure producten en een aanbod dat duidelijk niet aansloot bij de wensen van de klant. Marketingcampagnes leken behoorlijk op die van de concurrenten Bijenkorf en Wehkamp.nl; dat zorgde ook al voor weinig onderscheidend vermogen.
Ik blijf zitten met een viertal logische en onbeantwoorde vragen:
1- Waarom heeft Hudson’s Bay geen grondig doelgroeponderzoek gedaan en zich verdiept in de Nederlandse consument, maar besloten ze om met een flink grote mond land het retaillandschap binnen te vallen?
2- Waarom was er geen focus op een onderscheidende online shopping experience, maar alleen op de fysieke winkels, de veel te dure winkelpanden?
3- Waarom geen communicatiecampagnes waarin juist de Canadese heritage van Hudson’s Bay naar voren komt?
4- Welke doelgroep wilden ze eigenlijk aanspreken? Die van V&D of die van de Bijenkorf of een beetje van allebei?
Lees ook: Retailexpert Van Tellingen: 'Kansen voor V&D 2.0 op locaties Hudson's Bay'
Stel de klant centraal
Een eerste indruk is een daalder waard, maar Hudson’s Bay is er nooit in geslaagd om die goede eerste indruk te maken. De consument nam het merk vanaf moment één niet serieus. Met het falen van Hudson’s Bay is maar weer eens aangetoond hoe belangrijk het is om goed onderzoek te doen naar de wensen van de doelgroep en om er als merk voor te zorgen dat je een duidelijke onderscheidende factor (reason to buy) hebt. Denk vooral klantgericht en niet alleen productgericht. Stel de klant centraal.
De Canadese of Amerikaanse consument is heel anders dan de Nederlandse consument. Die kennis zouden ze bij Hudson's Bay moeten hebben gehad, of op z'n minst hebben moeten onderzoeken en op waarde schatten. Anno 2019 moet de klant voorop staan. Dit onderschatten is amateurisme ten top.
Thijs van Dijk is marcom-strateeg bij zijn bedrijf Marketing Communication & More. Hij heeft voor mediabureaus en digitale bureaus gewerkt waaronder Universal Media, Starcom, Artefact, phd en MediaMonks. Ook was Thijs als mediamanager aan klantzijde actief bij G-Star Raw en Hunkemöller. Als lid van de 'Raad van Advies' van De Ondernemer schrijft hij regelmatig columns.
Marketingcampagnes leken behoorlijk op die van de concurrenten Bijenkorf en Wehkamp.nl; dat zorgde ook al voor weinig onderscheidend vermogen.
Thijs van Dijk, marcom-deskundige
