De Wet verbetering poortwachter legt de regie over het verzuimproces feitelijk bij de leidinggevende van de medewerker. De manager is degene die bij een ziekmelding als eerste contact heeft, signalen van dreigend verzuim het vroegst kan oppikken en verantwoordelijk is voor de re-integratie.
Toch blijkt uit onderzoek dat we uitvoerden onder 490 hr-professionals dat 57 procent van hen aangeeft dat managers de vaardigheden missen om verzuim effectief te managen. Juist die skills zijn nodig bij een van de meest bepalende taken in het verzuimproces: het voeren van de juiste gesprekken op het juiste moment. Je kunt blijven investeren in protocollen, systemen of een arbodienst, maar geen van die instrumenten compenseert een manager die de vaardigheden mist om deze gesprekken te voeren.
Waar gaat het mis in het verzuimproces?
Een verzuimproces loopt bijna altijd op dezelfde drie kritieke momenten vast.
Het ziekmeldingsgesprek is vaak kort, soms ongemakkelijk, en zet de toon voor alles wat volgt. Managers maken hier vaak een van twee fouten. Ze zijn te zakelijk en behandelen de melding als administratieve handeling, of ze zijn te vrijblijvend en stellen geen enkele vraag. Terwijl ze dit moment kunnen gebruiken om te begrijpen wat er speelt, betrokkenheid te tonen en te beoordelen of er ondersteuning nodig is. Een open vraag als ‘hoe gaat het met je?’ levert meer op dan een checklist.
Het terugkeergesprek wordt in de praktijk vaak afgehandeld met een vluchtige check-in of wordt volledig overgeslagen. Het doel van dit gesprek is niet controle, maar continuïteit. Controleer of de medewerker er klaar voor is om terug te keren en identificeer of er iets in het werk aangepast moet worden om terugval te voorkomen. Tien minuten investeren op de eerste dag van terugkeer bepalen of iemand duurzaam terugkeert of binnen korte tijd opnieuw uitvalt.
Het frequent-verzuimgesprek vindt plaats als iemand regelmatig kortdurend uitvalt. Dit gesprek wordt het vaakst uitgesteld of gevoerd zonder enig kader. Leidinggevenden zien hier vaak tegenop omdat het voelt alsof ze een confrontatie aangaan. Maar door dit gesprek te vermijden, laat je de kans liggen om patronen te ontdekken. Denk aan overbelasting, een verstoorde werkrelatie of privéproblematiek. De valkuil is beschuldigend taalgebruik. Effectiever is feitelijk benoemen wat je ziet en de medewerker uitnodigen om te reageren.
Verzuimbeleid is een must
Managers hebben geen nieuw protocol nodig. Ze hebben concrete, toepasbare vaardigheden nodig voor gesprekken die ze eigenlijk nooit hebben geleerd te voeren. De gevolgen daarvan worden zichtbaar zodra een nieuwe leidinggevende voor het eerst met verzuim te maken krijgt. Zonder die basis mist hij het kader om het gesprek goed te voeren. Dit heeft direct effect op hoe medewerkers terugkeren, of überhaupt terugkeren.
Als organisatie zorg je daarom voor een doorlopend competentietraject en niet voor een eenmalige training die na zes maanden vergeten is. In de praktijk betekent dat: oefenen met rollenspellen en casusbesprekingen, aangevuld met coaching op de werkvloer. Het is ook nodig om dit regelmatig te herhalen, want inzichten in wat werkt veranderen en vaardigheden slijten, ook op het gebied van verzuim. Daarnaast verdient dit een vaste plek in de onboarding van nieuwe leidinggevenden. Wacht je tot het eerste verzuimgeval om een manager voor te bereiden? Dan ben je te laat.
Een verzuimbeleid is een must, maar een beleid voert geen gesprekken. Dat ligt in de handen van mensen. En de persoon die in het verzuimproces het meeste verschil maakt, is niet de hr-adviseur of de bedrijfsarts – het is de directe leidinggevende die op maandagochtend de telefoon opneemt als een medewerker zich ziekmeldt. Verzuimbeleid is mensenwerk. Investeer daar waar het er werkelijk toe doet.
Maarten Roetman
Maarten is head of product Nederland bij Brightmine, een hr-kennisplatform dat organisaties ondersteunt met actuele expertise op het gebied van arbeidsrecht, cao’s, beloning en hr-beleid.
