Bij overdraagbaarheid denken we al snel aan bedrijfsverkoop, waardering, due diligence, een mogelijke koper en een ondernemer die zich langzaam voorbereidt op een leven buiten het bedrijf. Logisch. Maar daarmee maken we overdraagbaarheid misschien onnodig tot een vraagstuk voor later. Want stel dat je helemaal niet van plan bent je bedrijf te verkopen. Niet volgend jaar, niet over vijf jaar, misschien wel nooit.
Zou iemand anders je organisatie morgen kunnen overnemen en begrijpen hoe zij werkelijk functioneert? Zou diegene begrijpen waar het bedrijf naartoe wil, weten wie waarvoor verantwoordelijk is, begrijpen hoe belangrijke beslissingen worden genomen en weten welke kennis, werkwijzen en risico’s essentieel zijn voor de continuïteit?
Als het antwoord op veel van die vragen vooral in de hoofden van een paar mensen zit, heb je misschien een uitstekend bedrijf. Maar je hebt ook een organisatie die voor haar functioneren sterk afhankelijk is van die mensen.
En daarmee ben je kwetsbaar.
Wanneer de ondernemer zelf het systeem wordt
Dat zie je vooral bij bedrijven die succesvol zijn gegroeid. In de beginfase is het volkomen logisch dat veel rondom de ondernemer is georganiseerd. De ondernemer kent de klanten, neemt belangrijke beslissingen, bewaakt de kwaliteit, ziet wanneer ergens moet worden ingegrepen en verbindt ondertussen allerlei onderdelen van het bedrijf met elkaar.
Dat kan jarenlang uitstekend werken. Maar daarin schuilt ook een paradox. Zolang de ondernemer beschikbaar is, lijkt alles te werken. Besluiten worden genomen, uitzonderingen opgelost, verbanden gelegd en prioriteiten bijgesteld. Daardoor kan iets belangrijks aan het zicht worden onttrokken:
niet het bedrijf zelf zorgt voor samenhang, maar de ondernemer.
De organisatie kan ondertussen groeien. Er komen managers, afdelingen, processen en systemen bij. Maar wanneer belangrijke besluiten zich blijven ophopen bij dezelfde persoon, klantrelaties aan individuen verbonden blijven, impliciete kennis noodzakelijk blijft en medewerkers bij uitzonderingen nog steeds naar de ondernemer kijken, blijft een deel van die groei afhankelijk van persoonlijke compensatie.
De ondernemer, of een andere sleutelfiguur, houdt dan iets bij elkaar wat organisatorisch nog onvoldoende is ingericht. En precies daarom is overdraagbaarheid zo’n interessante test. Niet voor later, maar voor vandaag.
Stel dat je drie maanden verdwijnt
Niet als vakantie waarbij je toch iedere ochtend even je mail bekijkt. Echt weg. Geen telefoon, geen WhatsApp, geen Teams, geen besluiten op afstand. En niemand kan je tussendoor vragen: ‘Hoe deden we dit ook alweer?’
Wat gebeurt er dan?
Waarschijnlijk blijft een groot deel van je bedrijf gewoon functioneren. Maar ergens zullen onzekerheden zichtbaar worden. Een beslissing waarvoor toch jouw oordeel nodig blijkt. Een klantrelatie die vooral jouw relatie blijkt te zijn. Een verantwoordelijkheid waarvan meerdere mensen dachten dat iemand anders hem had. Een proces dat prima functioneert zolang degene die het ooit heeft bedacht aanwezig is. Een risico dat iedereen min of meer kent, maar waarvoor niemand expliciet verantwoordelijk is. Of een strategische keuze waarvan de bedoeling helder leek totdat iemand anders haar daadwerkelijk moest uitvoeren.
Dat zijn geen problemen die ontstaan doordat jij drie maanden weg bent. Ze waren er al. Jouw afwezigheid maakt ze alleen zichtbaar.
Een bedrijf kan stiekem beter functioneren dan het is ingericht
Juist daar zit een risico. Wanneer de ondernemer of andere sleutelfiguren beschikbaar zijn, worden openstaande vragen opgelost, uitzonderingen afgehandeld en onduidelijkheden rechtgetrokken. De organisatie draait verder.
Daardoor kan gemakkelijk de indruk ontstaan dat zij prima functioneert. Maar goede prestaties zijn niet automatisch het bewijs van een goed ingericht bedrijf. Een organisatie kan goede resultaten behalen terwijl sleutelfiguren voortdurend compenseren voor wat organisatorisch onvoldoende expliciet is gemaakt.
De prestaties kunnen dan sterker zijn dan het onderliggende vermogen van de organisatie om zelfstandig te functioneren.
Dat verschil blijft gemakkelijk onzichtbaar zolang de mensen die ervoor compenseren aanwezig zijn. En precies daarom is overdraagbaarheid zo’n interessante stresstest voor organisatorische kwaliteit.
Waarom zou je voor een toekomstige koper een beter bedrijf bouwen dan voor jezelf?
Bij een mogelijke overname vinden we het volkomen logisch dat kritisch wordt gekeken naar de kwaliteit van een onderneming. Hoe afhankelijk is zij van de eigenaar en andere sleutelfiguren? Hoe zijn verantwoordelijkheden georganiseerd? Waar zit cruciale kennis? Welke risico’s kunnen de continuïteit bedreigen? En in hoeverre kan de onderneming zelfstandig blijven functioneren?
Een koper wil immers weten wat hij werkelijk overneemt en hoeveel zekerheid er bestaat dat de onderneming ook onder een nieuwe eigenaar kan blijven presteren.
Maar waarom zouden die vragen pas belangrijk worden wanneer iemand anders jouw onderneming wil bezitten?
Jij bezit haar vandaag al.
Een goed ingerichte, minder persoonsafhankelijke en voorspelbaarder functionerende organisatie is niet alleen aantrekkelijker voor een mogelijke koper. Diezelfde organisatorische kwaliteit vertegenwoordigt vandaag al waarde voor jou. Verantwoordelijkheden zijn duidelijker, essentiële kennis en werkwijzen zijn beter geborgd, continuïteitsrisico’s worden eerder zichtbaar en de ondernemer hoeft minder vaak zelf in te grijpen.
Ondernemingswaarde is dus niet alleen waarde die je mogelijk realiseert wanneer je verkoopt. Een deel van die waarde ervaar je iedere dag dat je een goed ingerichte organisatie bezit. In de vorm van meer duidelijkheid over hoe je organisatie functioneert, meer zekerheid dat zij ook zonder jouw voortdurende tussenkomst kan blijven functioneren en uiteindelijk meer rust.
Overdraagbaarheid gaat over organisatorische zelfstandigheid
Een overdraagbare organisatie is niet simpelweg een organisatie die zonder haar eigenaar kan worden verkocht. Het is een bedrijf waarvan de essentie voldoende expliciet is gemaakt om niet voortdurend afhankelijk te zijn van specifieke personen.
Dat betekent niet dat mensen minder belangrijk worden. Integendeel. Juist wanneer richting, verantwoordelijkheden, beslisruimte, onderlinge samenhang en essentiële werkwijzen helder zijn, hoeven mensen minder energie te besteden aan het voortdurend reconstrueren van hoe de organisatie bedoeld is te functioneren. Ze krijgen meer ruimte om hun kennis, ervaring, creativiteit en intuïtie te gebruiken waar die werkelijk waarde toevoegen.
Het doel is niet een organisatie waarin mensen vervangbaar zijn. Het doel is een organisatie waarvan het functioneren niet onnodig afhankelijk is van individuele mensen.
Dat is uiteindelijk waar overdraagbaarheid aan raakt: organisatorische zelfstandigheid. Hoe beter het vermogen om te functioneren in de organisatie zelf zit, hoe minder haar resultaten afhankelijk zijn van de voortdurende aanwezigheid en interventie van enkele mensen.
Kijk eens naar je bedrijf alsof je het morgen zou overnemen
Je hoeft daarvoor geen verkoopplannen te hebben. Kijk simpelweg eens naar je eigen organisatie alsof jij morgen degene zou zijn die haar moest overnemen. Waar zou je afhankelijk blijken van kennis of beslissingen van specifieke mensen? Welke verantwoordelijkheden en werkwijzen zou je eerst willen begrijpen? En waar zou je onvoldoende zekerheid hebben over de continuïteit? Begin daar. Niet om je organisatie verkoopklaar te maken, maar om haar sterker te maken zolang ze van jou is.
Ontwerp voor een organisatie waarvan duidelijk is waar zij naartoe wil, hoe zij waarde creëert, wie waarvoor verantwoordelijk is, welke risico’s de continuïteit kunnen bedreigen en hoe strategie uiteindelijk wordt omgezet in dagelijkse uitvoering.
Niet omdat alles in procedures moet worden gevangen. Niet omdat mensen uitwisselbaar moeten worden. Maar omdat een organisatie sterker wordt wanneer haar vermogen om te functioneren zoveel mogelijk in de organisatie zelf zit.
De meest onderschatte vorm van waarde
Een organisatie die zelfstandiger kan functioneren geeft de ondernemer uiteindelijk misschien wel de meest onderschatte vorm van waarde: keuzevrijheid.
De vrijheid om te verkopen. De vrijheid om niet te verkopen. De vrijheid om een andere rol te kiezen. De vrijheid om ruimte te maken voor anderen. En misschien gewoon de vrijheid om eens drie maanden weg te zijn zonder dat de organisatie onmiddellijk begint te piepen en kraken. Misschien verkoop je je onderneming ooit. Misschien ook helemaal niet. Maar de organisatorische kwaliteit die haar voor een toekomstige koper aantrekkelijk zou maken, vertegenwoordigt vandaag al waarde voor jou.
Daarom is de interessantste vraag misschien helemaal niet:
‘Is mijn bedrijf verkoopklaar?’
Maar:
‘Zou mijn bedrijf morgen overdraagbaar zijn, ook als ik het nooit wil verkopen?’
Want het antwoord daarop vertelt je niet alleen iets over wat je onderneming ooit waard zou kunnen zijn. Het vertelt je vooral iets over de waarde van de organisatie die je vandaag bezit.
Paul Joore
Paul is bedrijfseconoom, voormalig registeraccountant en oprichter van het ICR Organizational Operating System. Hij deed bij Arthur Andersen ervaring op met due diligence en was betrokken bij fusies en overnames. Vanuit verschillende rollen als cfo, interim-manager, adviseur en ondernemer houdt hij zich al jaren bezig met organisatorische kwaliteit, continuïteit, voorspelbaarheid en ondernemingswaarde.
