Mijn compagnon en ik keken elkaar stilzwijgend aan. Dit kan toch niet de bedoeling zijn van deze gesprekken? Zojuist was voor de derde keer een medewerker in huilen uitgebarsten na ons goedbedoelde functioneringsgesprek. En we hadden het nog zo goed willen doen: een lijstje met beoordelingspunten maken, complimenten geven en vervolgens aangeven waar verbetering nodig was.
Als we er niet zoveel onnodige ellende mee hadden veroorzaakt, zou ik er achteraf hard om kunnen lachen. Want bij de verbeterpunten vuurden mijn compagnon en ik om de beurt een ‘scud-raket’ af op de medewerker, die na enkele pogingen tot protest en uitleg uiteindelijk capituleerde in een tranendal van frustratie. Wat hebben wij in korte tijd veel geleerd over hoe je vrolijke, gemotiveerde medewerkers kunt veranderen in verbitterde ‘achter-de-kar-aan-lopers’.
Meer leiderschap: Zo groei je van kleine aanstuurder naar leider
Kritiek uitstorten op personeel
Wat er in die gesprekken fout ging, is dat we een kwartaal, half jaar of soms zelfs een jaar aan achterstallige kritiek verzamelden die we dan in één keer plompverloren op de persoon uitstortten. Natuurlijk begonnen we het gesprek constructief en opbouwend, maar uiteindelijk belandden we bij bijeen gezochte punten van kritiek. Vaak te laat komen, of opvallend vroeg weggaan, deadlines die niet gehaald werden, klanten die soms mopperden, niet op een bedrijfsfeestje zijn, een keertje oncollegiaal gedrag vertonen en noem maar op. Totaal kansloos natuurlijk om dit zo bij een doorgaans goed functionerende medewerker te droppen.
Gelukkig is dit alweer een poosje geleden en inmiddels zijn we veel verder met het fenomeen periodieke functionerings-, beoordelings- of salarisgesprekken. Veel bedrijven hebben ze afgeschaft, of noemen het nu vooral ‘ontwikkelgesprekken’. Maar de noodzaak blijft om af en toe feedback te geven op het functioneren van de medewerker. Uiteraard meestal positief, maar soms is het ook nodig om eens het minder gewenste gedrag te benoemen.
Functioneringsgesprek: zo moet het wel
Onlangs had ik in ons leiderschapsprogramma een gastdocent, Nadia van der Vlies. Nadia wist feilloos te benoemen wat de enige en juiste oplossing is voor dit probleem. Zij noemt dit ‘het eerlijke gesprek’. Als ervaren ondernemer en vooral als leiderschapscoach had zij hiervoor doorgeleerd. Nu ziet zij dat veel leidinggevenden vaak om de hete brij heen draaien richting medewerkers, indirect zijn of lastige onderwerpen willen vermijden. Terwijl toch gedrag plaatsvindt dat onacceptabel is. Het niet benoemen van zoiets levert uiteindelijk veel meer ellende op, voor het bedrijf, maar ook voor de medewerker.
Het niet benoemen van ongewenst gedrag levert uiteindelijk veel meer ellende op, voor het bedrijf, maar ook voor de medewerker
Kees de Jong
De oplossing is heel simpel. Allereerst, het is disfunctioneel om gedurende een periode feitjes te verzamelen over negatief gedrag van je medewerker en die dan in één keer te bespreken, ook niet vermomd als ontwikkelgesprek. De enige juiste manier hiervoor is ook de aller moeilijkste. Het is datgene waar we als ondernemer, manager, leidinggevende – en als mens – de meeste moeite mee hebben: dat is het direct benoemen van ongewenst gedrag. Iemand komt voor de derde keer te laat bij een meeting, maakt steeds slordigheden in offertes, vult de urenstaat steeds te laat in, of zet eigenbelang consequent boven klantbelang. Dan is het letterlijk tijd voor een moment of truth.
Nadia’s oplossing is als volgt: in een een-op-eensituatie benoem je wat het gedrag van de medewerker is (je objectiveert de situatie), wat het gevolg is van dat gedrag en of de medewerker zich in de situatie herkent. Vervolgens duid je hoe de medewerker zich wel zou moeten gedragen en of je hierbij kunt helpen. Dit hoeven geen lange gesprekken te zijn; integendeel, Nadia geeft aan er juist geen beladen toestand van te maken. Maar juist gedrag direct benoemen en zeggen wat de bedoeling is. En inderdaad, dit is het aller-aller moeilijkst. Immers, hoe vaak denken we wel niet ‘het is toch niet zo belangrijk’, ‘komt volgende keer wel weer goed’ of ‘dat bespreek ik later wel met die persoon’.
Meer leiderschap: Waarom je juist wél dwarsliggers in je team moet hebben
Beste leiders geven directe feedback
De beste leiders die ik ken, zijn ijzersterk in het direct geven van feedback. Ja, soms op het botte af. Maar het haalt kou uit de lucht, verbetert de relatie en medewerkers kunnen direct aan hun ontwikkeling werken. Wat een simpele formule. Hou daarbij wel in gedachten dat je positieve feedback altijd en op alle momenten tegen iedereen in je bedrijf mag ventileren. Negatieve feedback – ofwel het eerlijke gesprek(je) – doe je altijd een-op-een en uiteraard alleen aan de mensen die direct aan jou rapporteren.
Hadden wij dit maar eerder geweten. Onze gesprekken functioneerden niet. En daarmee wijzelf ook niet. Wij hadden veel tranen en vooral frustraties kunnen besparen, en onze mensen en daarmee onze bedrijven nog harder kunnen laten groeien. Gelukkig hebben jullie nu Nadia, die ieder de weg wijst.
Kees de Jong
Serie-ondernemer en investeerder
Kees de Jong ontwikkelde zichzelf van groeiondernemer in Nederland tot ceo van een wereldwijd bedrijf met duizenden medewerkers. Hij is o.a. oprichter van Stichting nlgroeit, een non-profitorganisatie die ondernemers helpt met hun persoonlijke en bedrijfsgroei. Hiernaast is Kees investeerder, spreker, schrijver en semiprofessioneel drummer in meerdere bands.
Bekijk hier de voorwaarden.
