Een ondernemer vroeg mij onlangs of ik eens wilde aanschuiven bij zijn managementteam. Gewoon een ochtend meekijken. „Ik ben benieuwd hoe jij hiernaar kijkt”, zei hij. „We zijn serieus bezig, maar het voelt alsof het ingewikkelder wordt dan nodig.” Dat laatste hoor ik vaker.
Lees ook: Dit mkb-bedrijf verloor 450.000 euro door één medewerker die ‘niet ontslagen kon worden’
De ondernemer beslist
Ik schoof aan in een MT dat zichtbaar zijn best deed. Er was voorbereiding, betrokkenheid en ambitie. Strategische onderwerpen stonden op de agenda. Er werd gesproken over groei en professionalisering. Tegelijkertijd merkte ik dat de energie vooral weglekte in operationele details. Discussies werden zorgvuldig gevoerd, maar besluiten landden uiteindelijk toch bij de ondernemer. Aan het einde van vrijwel ieder onderwerp keek men naar hem. Hij hakte knopen door, nuanceerde of stelde bij. Niet uit controlezucht, maar uit verantwoordelijkheid.
Wat ik daar aantrof, zie ik in veel groeiende bedrijven. Leiders zeggen: „Het is ingewikkelder geworden dan nodig.” Niet door onwil, maar door keuzes die ooit logisch leken. Een extra overleg voor betere afstemming. Een MT om te professionaliseren. Een rol om iemand recht te doen. Iedere stap afzonderlijk is begrijpelijk. Samen creëren ze echter een organisatie die drukker wordt, maar niet per se slagvaardiger.
Mijn werk gaat zelden over motivatie of harder werken. Het gaat over ontwerp: over eigenaarschap en beslissingsbevoegdheid die bij een paar mensen blijft liggen,
waardoor verantwoordelijkheden elders vervagen. Veel organisaties lopen niet vast op hun mensen, maar op wat ze hebben georganiseerd om spanning te vermijden. Een managementteam wordt dan al snel een tussenlaag die afhankelijkheid in stand houdt, terwijl de eigenlijke behoefte – rust brengen en schaalbaar worden – juist niet wordt ingevuld.
Van rups naar vlinder
In dit bedrijf werd veel geïnvesteerd in verbeteren en optimaliseren. De intentie was goed en zuiver. Alles werd efficiënter ingericht, maar de fundamentele vraag naar het passende organisatieontwerp bleef liggen. Men was bezig met het optimaliseren van het rups-zijn, in plaats van de stap naar vlinder te maken.
Te veel bedrijven met ambitie verdwijnen in wat ik de Bermudadriehoek van groei noem. Niet door de markt of door technologie, maar door een gebrek in hoe ze zijn georganiseerd. Die driehoek bevindt zich precies op het punt waar een bedrijf te groot wordt om als ondernemer alles zelf te blijven doen, maar te klein is voor een klassiek MT zoals de literatuur dat voorschrijft. De route lijkt overzichtelijk: eerst delegeren, dan een managementlaag en vervolgens vanzelf professionaliseren. In de praktijk blijkt dat een misleidend beeld.
Wat in de startfase kracht was, de ondernemer als middelpunt, wordt in een volgende groeifase een ontwerpfout. Niet omdat de ondernemer tekortschiet, maar omdat het ontwerp niet meebeweegt met de complexiteit en de behoefte aan schaalbaarheid van het bedrijf.
Lees ook: Laat je bedrijf eens een maand zonder jou draaien: ‘Misschien ben je niet overwerkt, maar overbetrokken’
Verdwijnen in de Bermudadriehoek
Halverwege de ochtend vroeg ik een time-out en stelde ik één vraag: „Wat gebeurt hier als jij drie maanden weg bent?” Het werd stil in het MT. Die stilte is vaak veelzeggend. Ze maakt zichtbaar waar afhankelijkheden zitten en waar eigenaarschap nog niet volwassen is. Om niet in de Bermudadriehoek te verdwijnen als bedrijf, zijn twee bewegingen nodig.
De eerste is samen leren leiden. Leiderschap ontwikkelen is geen individuele last van de ondernemer, maar een gezamenlijke opgave van het team. Dat vraagt om heldere rollen, expliciete mandaten en een vast ritme in besluitvorming. De ondernemer is onderdeel van dat team, niet langer de spil waar alles om draait. Wanneer het team groeit in volwassenheid, neemt de slagvaardigheid toe en ontstaat ruimte om daadwerkelijk samen te sturen.
De tweede beweging is het centraal zetten van het langetermijnzinvolle doel. Niet de ondernemer, niet de structuur en ook niet het MT als instituut, maar het doel. Dat vraagt om een organisatieontwerp dat de mensen die de meeste waarde toevoegen optimaal faciliteert. Soms betekent dat dat de centrale positie van de ondernemer verschuift. Niet omdat hij minder belangrijk wordt, maar omdat het bedrijf zich richt op zijn bestemming in plaats van op het in stand houden van bestaande verhoudingen.
Geen simplificatie, maar helderheid
Zonder die twee bewegingen blijft een organisatie ronddraaien in overleg, verbeterprojecten en goede bedoelingen, zonder het effect te bereiken dat men eigenlijk zoekt. Je wordt als bedrijf een rups die blijft knagen, maar nooit gaat vliegen als een vlinder. Met die bewegingen ontstaat eenvoud. Geen simplificatie, maar helderheid in ontwerp. De meeste bedrijven groeien niet kapot. Ze blijven ergens hangen. Ze investeren in verbeteren, maar optimaliseren ondertussen hun afhankelijkheid.
De vraag is daarom niet hoeveel energie je nog in het verbeteren van het bestaande steekt. De vraag is of je bereid bent te erkennen dat het fundament misschien anders moet. Want vlinder worden vraagt geen extra overleg. Het vraagt dat iemand durft los te laten wat ooit succes bracht.
Lees ook: De grootste valkuil bij het maken van jaarplannen: ‘Neem niet het plan als uitgangspunt, maar je team’
