De grootste valkuil bij het maken van jaarplannen: ‘Neem niet het plan als uitgangspunt, maar je team’

Ik moest laatst nog denken aan een oud-manager van mij.
Hij kwam nieuw binnen en zei trots: „Het jaarplan voor volgend jaar heb ik in twee dagen afgemaakt. Daar deden jullie vorig jaar zes weken over! En jullie hebben er honderd uur meer aan besteed dan ik nu heb gedaan.”

Wat hij niet begreep, was dat het plan van zijn voorganger wél werkte. Omdat we het samen hadden gemaakt. Omdat we het snapten, voelden en erachter stonden. Bij zijn plan haakte iedereen af. Het voelde als een lijstje taken en targets dat we van hem kregen. Onbewust gaf hij ons als team een demotie. Het resultaat was dat niemand zich verantwoordelijk en gemotiveerd meer voelde. Buiten het pure plichtsmatige gebeurde er dus niets. Van zijn plan kwam niet veel terecht.

Lees ook: ‘Je beste mensen vertrekken niet door vervelend werk, maar door jou en je slechte bedrijfsstructuur’

Papieren plannen zonder eigenaarschap

Precies dat zie ik nog vaak in mkb-bedrijven gebeuren. Plannen worden in isolement geschreven. Of met een MT dat vooral ‘ja’ knikt en het jaarplan ziet als de nieuwe werkopdracht van de ondernemer/eigenaar.

Het resultaat is schijnbaar mooie papieren plannen zonder eigenaarschap: zo ontstaat een situatie waarin de eerste frustraties van 2026 vaak al in oktober 2025 onbewust worden vormgegeven.

Begin niet bij het plan, maar bij je kernteam

Neem daarom niet het plan als uitgangspunt, maar je team. Of beter gezegd: je kernteam.

Geen formeel clubje managers, maar een kleine groep mensen die het bedrijf snapt, verantwoordelijkheid wíl nemen, elkaars rollen erkent, elkaar scherp houdt én ondersteunt. Mensen die naast het uitvoeren van taken met jou mee gaan sturen, in de rollen waarvoor zij zich willen inspannen.

In een echt productief bedrijf begrijpt de ondernemer dat hij het stuursysteem groter moet maken dan zichzelf om duurzaam te groeien. Zelf direct aansturen werkt wellicht nog wel voor een team van vijf mensen, bij vijftien mensen loop je tegen de beperkingen van het systeem aan. Een groter bedrijf is immers geen grotere kopie van een kleiner bedrijf. Het kernteam formeren en laten werken zijn de eerste acties die deze ondernemers uitvoeren om het stuursysteem te vernieuwen en minder afhankelijk te maken van zichzelf.

Samen sturen, samen uitvoeren

Maak je plannen mét zo’n kernteam, dan gebeurt er iets bijzonders: het plan is niet van jou, maar van jullie. Je hoeft er niet het hele jaar achteraan, want jullie sturen sámen op de uitvoering. Mensen voelen zich verantwoordelijk omdat ze zich aan het plan hebben gecommitteerd. En dat is iets heel anders dan mensen een taak of een target opleggen.

De uitvoering begint al tijdens het maken. Iedereen denkt mee over hoe uitdagingen aangepakt kunnen worden. Er ontstaan lijntjes naar andere mensen en partijen die kunnen helpen.

En jij? Jij hoeft het niet allemaal zelf aan te sturen. Je doet het samen.
Kernteamleden zijn blij, want ze kunnen hun werk verrijken met plannen die het bedrijf beter maken. Dat geeft jou de ruimte om je ten volle op je eigen rol te richten en daar succes te boeken.

De vraag voor oktober

Dus voordat je dit jaar weer in je eentje aan je plan voor 2026 begint. Stel jezelf de volgende vragen:

• In hoeverre is het jaarplan van 2025 succesvol uitgevoerd?

• In welke mate was je daarin zelf, als ondernemer, de beperkende factor?

• Kan ik, als ondernemer, zelf het succesvol uitvoeren van het jaarplan van 2026 nog aansturen?

• En zo nee, met wie ga ik dit plan écht waarmaken?

Een goed plan komt niet voort uit een spreadsheet, maar uit de mensen die het samen met jou tot leven brengen.

Lees ook: Het geheim van succesvolle jaargesprekken: ‘Neem zoveel mogelijk nuttige ingrediënten, zodat je flexibel bent’