Zo wordt kpi-gedreven werken (soms) een risico voor je bedrijf

Eén van de oorzaken hierachter is dat visie van de top vertaald wordt in verschillende afdelingsdoelen en er kpi’s ontstaan die elkaar onbedoeld tegenwerken. In bestuurskamers wordt een gezonde spanning tussen afdelingen nu nog gezien als motor voor betere prestaties. Waarbij het winnen van een interne deal wordt gevierd als een succes.

Maar waar winnaars zijn, zijn ook verliezers. De frustratie die dit oplevert kan een langdurig negatief effect hebben op iemands welzijn. Bovendien, als elke afdeling slechts voor zichzelf opkomt, dit uiteindelijk een negatief effect heeft op het bedrijfsresultaat.

Een voorbeeld van onbewuste tegenwerking van binnenuit is het verhaal van John. Hij werkt als Key-accountmanager voor een grote internationale organisatie. Het bedrijf hanteert standaard verkoopprijzen. Accountmanagers kunnen hiervan afwijken en kortingen geven voor speciale deals. Deze deals worden voorzien van een stoplicht-codering: groene deals zijn goed, oranje deals hebben een speciale goedkeuring nodig en rode deals zijn problematisch. Hier moeten verschillende directies hun fiat aan verlenen.

Hoe dat systeem het normale werk kan frustreren laat ik zien aan de hand van een waargebeurd verhaal over John. Hij werkt alleen voor grote klanten met complexe opdrachten. Vrijwel elke deal die hij afsluit wordt aangemerkt als rood. Dit betekent dat hij elke keer weer langs verschillende divisies en directies moet gaan om intern zijn deal te verklaren en goedkeuring te krijgen. John zegt dat hij ruim 40 procent van zijn tijd bezig is met het overtuigen van mensen binnen de organisatie. Dit terwijl in een competitieve markt juist snelheid van handelen cruciaal is.

Lees ook: Ben jij een betrouwbare leider en hoe kom je daar achter?

Hoe herken je een onbewuste competitie in je organisatie?

Allereerst door je er bewust van te zijn dat het in jouw bedrijf ook aanwezig kan zijn. Zet het op de agenda en maak het bespreekbaar. Stel vragen in teams en afdelingen. Vraag welke procedures vertraging, stroperigheid en weerstand veroorzaken. Vaak zijn procedures in het leven geroepen met een bepaalde reden, maar zijn ze belangrijker geworden dan de reden erachter. Het rendement van John wordt veel groter als hij kan doorrijden op een goedkeuringssnelweg en niet door een beslissings-binnenstad moet rijden met tientallen stoplichten die op rood staan. Dit is ook een uitgelezen kans om vertrouwen actief te maken. Geef John het vertrouwen dat hij zijn deals op de juiste manier inricht. Vertrouwen geven werkt vele male beter dan controle en betutteling. Met persoonlijke aandacht en betrokkenheid kun je nog steeds grote risico’s voor blijven

Dit illustreert het verschil tussen het managen van John’s kpi’s of je opstellen als mentor en vragen waar je hem mee kunt helpen. Bovendien behoudt John zo lol in zijn werk en is de kans groot dat hij nog even blijft…

Een bedrijfscultuur waarin je voortdurend moet onderhandelen, aangejaagd door individuele belangen heeft zijn beste tijd gehad. Een cultuur van vertrouwen en samenwerking is effectiever. De directie heeft hierin een sleutelrol. Deze moet de verschillende belangen samenbrengen rondom een gedeelde visie. Dit vraagt om sensitiviteit voor elkaars drijfveren en open communicatie tussen de afdelingen. Een cultuur van samenwerking tussen afdelingen en belangen zorgt voor snellere processen, betere resultaten en meer tevreden medewerkers.

Uiteindelijk draait het om waardecreatie voor alle stakeholders. Als we daar met z’n allen beter op focussen, ontstaat een win-win. Niet door tegen elkaar op te bieden, maar door van en met elkaar te leren. Zo creëren we duurzame relaties op basis van vertrouwen die het verschil maken.