Succesvoller onderhandelen: waarom je altijd het eerste bod moet uitbrengen

Hoeveel ben je bereid te betalen voor een kopje koffie in een koffietentje in de stad? Waarschijnlijk tussen de tweeënhalf en vier euro, afhankelijk van de locatie en de soort koffie. Maar waarom vind je dit bedrag eigenlijk acceptabel?

Waarschijnlijk omdat je de prijs vergelijkt met eerdere kopjes koffie die je hebt gekocht in vergelijkbare cafétjes. De prijzen van die eerdere kopjes koffie vormen het referentiepunt op basis waarvan jij bepaalt of je de vraagprijs van een kop koffie wilt betalen. Maar hoeveel zou jij bereid zijn te betalen voor een nacht goed doorslapen? Dit is een lastigere vraag, want hoe bepaal je nu wat redelijk is? Waar baseer je je oordeel op, waar kun je het mee vergelijken?

Gebruik het ankereffect

We hebben moeite om iets opzichzelfstaands te waarderen. We hebben een context nodig om te bepalen wat we van iets vinden. We vergelijken bewust of onbewust wat we moeten waarderen met een eerdere ervaring of vergelijkbaar product, een vergelijkbare dienst of een vergelijkbaar resultaat. Op basis van die vergelijking bepalen we dan of we iets goed of slecht vinden, duur of voordelig, acceptabel of onacceptabel.

Referentiepunt bij onderhandelingen

Datgene waarmee we vergelijken, wordt het referentiepunt genoemd. Je kunt als onderhandelaar een groot voordeel behalen als jij het referentiepunt kunt bepalen waarmee de ander jouw voorstel vergelijkt. Een manier om dit te doen is als eerste het openingsvoorstel op tafel leggen. Jouw openingsbod fungeert dan als een psychologisch anker in het hoofd van de andere partij; je maakt hierbij gebruik van het ankereffect. Dat is een onbewust denkproces waarbij de hersenen zich fixeren op de eerste informatie die wordt ontvangen. Ons brein legt namelijk onevenredig veel nadruk op de eerste informatie die binnenkomt. Deze vormt het ankerpunt voor de beslissingen, aannames en schattingen daarna zonder dat we dit zelf doorhebben. Ze beïnvloedt onze perceptie van prijzen, haalbaarheid van doelstellingen en inschatting van juiste aantallen en hoeveelheden. Met name in situaties waarin kennis, informatie of ervaring ontbreekt, laten we ons gedrag sturen door het ankereffect.

Het zijn niet alleen prijzen waarbij het ankereffect werkt. Ook tijd, deadlines en mededelingen vanuit overheid en directie werken als ankertjes. Een artiest kan beter een toegift geven van een halfuur na afloop van zijn optreden dat anderhalf uur geduurd heeft dan vooraf bekend te maken dat het concert twee uur zal duren. In het eerste geval ervaren de bezoekers het extra halfuurtje als mazzeltje, in het tweede geval roept het laatste halfuur geen extra emotie op, eerder het tegenovergestelde: als de artiest zou besluiten tien minuten eerder te stoppen, zou hem dat kwalijk genomen kunnen worden, terwijl de artiest die twintig minuten een toegift geeft in plaats van dertig nog steeds op waardering kan rekenen voor zijn extra tijd.

De overheid die laat weten dat wegwerkzaamheden op de A1 drie maanden zullen gaan duren, krijgt een stormloop aan klachten als het twee weken uitloopt. Had ze vooraf aangeven dat het vier maanden zou duren, dan zou diezelfde drieënhalve maand als meevaller worden ervaren door de gebruikers van die weg. In al deze voorbeelden fungeert de eerste informatievoorziening als ankerpunt van waaruit de nieuwe informatie wordt beoordeeld. Valt de nieuwe informatie of situatie mee of tegen ten opzichte van het eerste referentiepunt? Valt het mee, dan ervaren mensen een positieve emotie, ook in situaties die op zichzelf helemaal niet zo positief zijn.

Twijfel over openingsvoorstel

In de praktijk twijfelen veel onderhandelaars of het wel verstandig is om als eerste met het openingsvoorstel te komen. Voor veel onderhandelaars voelt het intuïtief beter om de ander te laten openen. Een ervaren app-bouwer zit in de laatste ronde van het sollicitatieproces bij een retailer die zijn onlineactiviteiten wil uitbreiden. In het laatste gesprek wordt van alles besproken, maar het salaris komt niet aan bod. De hr-manager zegt aan het einde van het gesprek dat zij een voorstel zal opstellen met daarin alle aspecten van het arbeidscontract inclusief salaris. De sollicitant twijfelt even. ‘Zal ik afwachten wat ze me bieden en dan reageren of nu zelf mijn gewenste salaris alvast noemen? Ik heb me immers goed voorbereid en weet wat nog net een realistische eis is.’ Ze besluit om af te wachten. ‘Ik zie uw voorstel graag tegemoet en zal daar dan snel op reageren,’ antwoordt ze. Een paar dagen later komt het arbeidscontract per mail binnen. Het geboden salaris bedraagt 4300 euro per maand, een stuk minder dan de vijfduizend die zij van plan was te vragen. Uiteraard zal er nog wel enige ruimte zijn, maar het voelt voor haar niet realistisch meer om nu alsnog vijfduizend als tegenbod voor te stellen. Ze besluit haar voorstel aan te passen naar 4800.

Door het openingsvoorstel aan de hr-manager over te laten liet de sollicitant zich ankeren. Het referentiepunt voor het salaris en het tegenbod werden door het openingsbod van de hr-manager bepaald. En hoewel veel mensen denken dat ze rationeel handelen en ongevoelig zijn voor het anker van de ander, blijkt dat in de praktijk zelden zo te zijn. In ongeveer twee derde van de gevallen beïnvloedt degene die als eerste het anker zet, door middel van het eerste voorstel, de uitkomst in de voor hem of haar gunstige richting. Onderhandelaars zoeken naar houvast om te kunnen bepalen welke waarde een dienst of product heeft of hoeveel waarde de ander aan de voorstellen in een cao, beleidsstuk of projectvoorstel hecht. Het openingsvoorstel geeft een signaal af. Uiteraard weet de ontvanger dat er waarschijnlijk ruimte zit, omdat de ander overvraagt, maar hoeveel ruimte weet hij niet. En als de ontvanger van het openingsvoorstel graag een overeenkomst wil, dan zal hij het akkoord niet willen verliezen door een onrealistisch tegenvoorstel neer te leggen. Maar wat is dan een realistisch tegenvoorstel? Onzeker over het antwoord nemen de onderhandelaars vaak het ankertje – het openingsbod – als referentiepunt en passen ze hun tegenvoorstel daarop aan. Dat is vaak een ander tegenbod dan ze ingebracht zouden hebben als ze niet geankerd waren door het eerste voorstel.

Ankereffect bij prijsbewustzijn

Zoals gezegd werkt het ankereffect in situaties waarin kennis, informatie of ervaring ontbreekt. Maar werkt het ook wanneer partijen inhoudelijk deskundig zijn? Wanneer ze bekend zijn met wat normaal gesproken de prijzen, de levertijden, de kwaliteitseisen, de financieringsmogelijkheden zijn? Wanneer ze de markt, de partijen kennen en al eerder over het onderwerp onderhandeld hebben? Ook in die gevallen beïnvloedt het openingsvoorstel vaker wel dan niet de uitkomst van het eindvoorstel. Het effect dat het openingsvoorstel heeft op de mate waarin de ander het tegenvoorstel aanpast, neemt echter wel af. Dat komt doordat de onderhandelaar naast het referentiepunt, dat door het ankertje van de ander is geslagen door kennis of ervaring, ook andere referentiepunten heeft waarop hij zijn tegenvoorstel kan baseren. Maar nog steeds zal het geplaatste openingsbod het eindvoorstel in de richting van het openingsvoorstel beïnvloeden binnen de marge die over is. Zo blijkt ook uit een onderzoek door Gregory Northcraft en Margaret Neale onder makelaars. Zij vroegen makelaars een specifiek huis te taxeren dat in de verkoop was. Verschillende groepen makelaars kregen verschillende vraagprijzen van de woning te zien. Hoe hoger de vraagprijs (het ankertje) die de makelaars onder ogen kregen, hoe hoger zij het huis vervolgens taxeerden. Opvallend was dat vijfenzeventig procent van hen aangaf dat de vraagprijs niet van invloed was geweest op hun taxatie. Een typisch voorbeeld van onbewuste beïnvloeding door een ankertje te slaan in het hoofd van de ander.

Door zelf als eerste met je voorstel te komen gebruik je de kracht van het ankereffect. Jouw voorstel vormt dan het referentiepunt voor het verdere verloop van de onderhandelingen. Er zijn echter wel enkele randvoorwaarden waar het anker aan moet voldoen wil het effectief zijn.