Nieuws Leiderschap

Angstcultuur remt creativiteit organisaties

Geregeld komen verhalen naar buiten over een angstcultuur in organisaties,zoals onlangs bij de Primark. Leidinggevenden van hoog tot laag voelen, volgens verandermanager Harry de Ruiter, een enorme druk om te presteren. Helaas zorgt dat ervoor dat de ze de teugels strakker aanspannen dan gezond is. "Dit leidt niet tot betere resultaten. Integendeel."

De Ondernemer 2 mei 2017

ANP 985179

In zijn nieuwe boek Leiderschapskramp - Een pleidooi voor vertrouwen en vernieuwing beschrijft Harry de Ruiter hoe de dynamiek van veiligheid en vertrouwen in organisaties werkt. Volgens hem vallen de incidenten niet uit de lucht, maar leiden samenhangende factoren in cultuur en leiderschappen tot verstikkende verhoudingen.

Negatieve effecten

De Ruiter is in not-for-profit organisaties en commerciële bedrijven als interimmanager en adviseur verantwoordelijk voor personeelsbeleid en organisatie-ontwikkeling. Hij geeft aan dat de prestatiedruk vooral negatieve effecten heeft. "Uit angst om het verkeerd te doen werken medewerkers in de ‘veilige modus’. Dit gedrag is een hele begrijpelijk reactie, maar ook heel contraproductief." Arbeidsverhoudingen raken beschadigd door machtsmisbruik, waardoor medewerkers binnen de lijntjes blijven kleuren om conflicten of ontslag te voorkomen. Dat terwijl veel organisaties juist vragen om medewerkers die creatief zijn.

Hoe dan wel?

Om als organisatie succesvol te zijn, moet veiligheid en vertrouwen als vanzelfsprekend aanwezig zijn. Volgens De Ruiter kunnen medewerkers hun talenten pas optimaal inzetten als als zij steun en waardering voelen. Maak ruimte voor leren, door feedback en reflectie, zodat ze de medewerkers kunnen bijdragen aan vernieuwing. "Moderne bedrijven kunnen niet zonder creatieve, ondernemende mensen. Als het daarvoor nodig is dat mensen zich veilig voelen, dan heb je als organisatie maar één keuze: geef mensen het vertrouwen dat ze daarvoor nodig hebben. Hoe groot de storm ook is die er buiten je organisatie woedt, houd je mensen uit de wind en zorg dat ze hun werk zo goed mogelijk kunnen doen."

Sociale vernieuwing

De Ruiter pleit in Leiderschapskramp voor sociale vernieuwing op organisatieniveau. In het boek wordt hiervoor een groeimodel aangereikt:

'Een bekend model is het groeimodel van Greiner. In de verschillende fasen wordt in het model steeds gekeken wat er verandert op het gebied van managementfocus, organisatiestructuur, managementstijl, beheersingssyteeem en beloning. In de organisatiebesturing draait het om consistentie en samenhang tus sen de verschillende gebieden. Conflicten zijn voorspelbaar als de ontwikkeltempo’s op de verschillende terreinen uiteenlopen en de stakeholders en interne actoren onvoldoende begrijpen welke transitie de organisatie doormaakt.'

Organisaties moeten van vertrouwen een onderdeel van hun DNA maken en dat gaat niet vanzelf. "Maar het kan wel", ervaart De Ruiter in de praktijk. "Als management, toezichthouders en medezeggenschapsraden samenwerken, de goede informatie hebben en de dialoog aangaan, is het mogelijk."

Drie tips uit het boek:

  • Het herstellen van vertrouwen lukt niet als de aandacht alleen uitgaat naar het aanscherpen van protocollen
  • Stel de doelen van je leiderschapsprogramma op een interactieve wijze op; geef medewerkers een stem

  • Maak verwachtingen transparant en communiceer ze openlijk