Stelt u zich het volgende gesprek voor van een directeur van een rijksdienst met zijn adviseur.
Directeur: ‘En dan komt daar nog bij dat ik een forse taakstelling heb gekregen.’Adviseur: ‘O ja, hoeveel procent?’Directeur: ‘Tien!’Adviseur: ‘Dus je moet het komende jaar 25 mensen zien kwijt te raken?’De directeur schrikt even van de botte taal van de adviseur en geeft dan toe: ‘Inderdaad, en ik knijp in mijn handen als het daarbij blijft.’
Wie nooit in een bureaucratie heeft gewerkt, zou de opmerking van de directeur uitermate cryptisch hebben gevonden. De betekenis is echter even simpel als bizar: in het managementjargon betekent de term ‘taakstelling’ gewoon: bezuinigen! En dan meestal als eerste op personeel. Bent u als medewerker of manager (mindermachtige) betrokken bij zo’n proces van taakstellen of reorganiseren, wees dan op uw hoede als uw baas u meedeelt dat u wordt uitgefaseerd. Want dat betekent dat ook u op straat wordt gezet. Wel netjes natuurlijk: in fases. Woorden als ‘taakstelling’ en ‘uitfasering’ (vroeger sprak men nog van ‘downsizen’, ‘afslanken’ en ‘afvloeien’) zijn typische verdoezelwoorden: woorden die verdoezelen wat er echt aan de hand is. Ook het woord ‘reorganiseren’ is een schoolvoorbeeld van een verdoezelwoord. Letterlijk betekent reorganiseren het veranderen van de organisatie – taken, bevoegdheden en regels – maar als een bedrijf het aankondigt, weten we zo langzamerhand allemaal wat er echt gaat gebeuren: saneren. Mensen eruit.
Er is met gemak een lange lijst van zulke woorden aan te leggen. Als u er bewust op gaat letten, zult u constateren dat managers er bijna een sport van maken om verdoezelwoorden, -zinnen en -uitdrukkingen te bedenken en te gebruiken. En medewerkers die erbij willen horen, doen er maar al te graag aan mee.
Emoties en relaties bestaan nietWat managers met dit soort woorden met name proberen te verdoezelen, zijn de relationeel en emotioneel gevoelige aspecten van beslissingen, gebeurtenissen, situaties of problemen. Wanneer een paar mensen ruzie hebben, is bijvoorbeeld al snel de analyse dat hun ‘taakomschrijving niet scherp genoeg is’; als vergaderingen voortdurend uit de hand lopen, heet het dat ‘het timemanagement’ verbetering behoeft; als medewerkers met regelmaat te laat komen, dan is ‘het tijdschrijfsysteem nog onvoldoende geïmplementeerd’; als twee directeuren voortdurend met elkaar in de clinch liggen, dan is het ‘duaal management‘ nog niet helemaal uitgekristalliseerd. Freek de Jonge: ‘En zo zouden we nog uren door kunnen gaan.’
Inderdaad, het is voer voor cabaretiers. Ook het veelvuldig gebruik van Engels in het managementjargon – outplacement, employability, compliance, management by direction, cleandeskmanagement – heeft vaak de functie om te verdoezelen: te verzachten, toe te dekken of zelfs te miskennen wat er in werkelijkheid aan de hand is.
Wat je als manager al helemaal niet moet doen, is persoonlijk worden: man en paard noemen – zeker niet als van de personen bekend is dat ze er niet dezelfde opvattingen op nahouden. Dan is het ‘het management’ dat iets vindt of ‘dé organisatie die van mening is’. Maar als iemand vraagt, wie nou precies ‘die organisatie’ is of welke manager dat vindt, dan loopt de vraagsteller het gevaar te worden aangekeken met een blik die duidelijk maakt dat hij ‘het’ duidelijk niet heeft begrepen.
Managers hebben het ook graag over bepaalde typen organisaties om aan te geven hoe ze het zouden willen hebben. Zo bedoelt men met een flexibele organisatie niet een flexibel systeem, maar flexibele mensen. Ook ‘effectieve’, ‘marktgerichte’ en ‘innovatieve’ zijn populaire bijvoeglijke naamwoorden bij het zelfstandig naamwoord ‘organisatie’.
Vluchten uit de mensenwereldDat verdoezelen gebeurt niet bij toeval. Men doet het weliswaar grotendeels onbewust, maar niet onwillekeurig. Er zit systeem in.
Zoals ik al schreef, wordt een organisatie in de gedachte van een klassieke manager gezien als een hiërarchisch geordend stelsel van taken, regels en bevoegdheden. De veronderstelling is dat de werkprocessen goed verlopen als dit stelsel goed in elkaar zit. Onder goed wordt verstaan: logisch, geordend en rationeel. Want dat is de ultieme norm: rationaliteit. De redenering is ook om te draaien: als werkprocessen niet goed verlopen, moet er dus iets fout zijn aan (de logische opbouw van) het stelsel.
Tegelijkertijd is er een heel andere wereld. Een organisatie bestaat namelijk uit levende mensen die meer of minder goede relaties met elkaar hebben en, mede daardoor, meer of minder goed met elkaar interacteren, verbaal maar ook non-verbaal. Het is de wereld van gevoelens en emoties, die in hoge mate bepalend zijn voor de samenwerking, de werksfeer en de motivatie. De wereld waarin, als men elkaar goed aanvoelt, de energie ontstaat om ertegenaan te gaan. Maar het is ook de wereld waarin diezelfde energie kan weglopen als er gedoe is: heibel, ruzie, weerstand, roddel, verwijten, stroop. Je zou dit de echte wereld kunnen noemen. Maar juist over deze echte wereld praat je als managers liever niet, en vooral niet als er gedoe is. Daarom wordt het ook wel de wereld onder de streep genoemd, of de wereld onder de tafel; weer anderen spreken over de onderstroom. Op dit moment is het gangbaar te spreken over de systeemwereld versus de leefwereld.
Tekst gaat verder onder de verdoezelwoorden
Door te verdoezelen probeer je als manager om voor fenomenen of problemen die zich afspelen of hun oorsprong vinden in de echte mensenwereld, woorden of formuleringen te vinden die thuishoren in de managementwereld; je probeert als het ware persoonlijke en emotionele verschijnselen te vertalen naar objectieve en rationele verschijnselen, bij voorkeur in termen van de vier kernwoorden van management: taken, regels, bevoegdheden en verantwoordelijkheid. Dan kun je deze verschijnselen ook daarmee aanpakken. Dat is handig, want die kernwoorden zitten nu eenmaal in de gereedschapskist van de manager.
Als je het kritisch wilt zeggen: de functie van het gebruik van verdoezelwoorden is vluchten – vluchten uit de mensenwereld van relaties, emoties en gedoe in de managementwereld van de ratio, objectiviteit en logica.
Vluchten in de formele organisatieDeze neiging tot vluchten is menselijk, en niets menselijks is managers vreemd. Vrijwel niemand staat te springen om zijn vingers te branden aan het ingrijpen in persoonlijke relaties en sociaal gedrag, of het aan de orde stellen van gedoe. Binnen de kortst mogelijk tijd wordt het emotioneel. Managers hebben daar een hekel aan, want omdat het over emoties gaat, is de uitkomst van ingrijpen niet helemaal beheersbaar. En dat is nou precies hun corebusiness: beheersen. Maar omdat beheersen hun corebusiness is, wordt de menselijke neiging tot vluchten niet alleen niet afgestraft, maar zelfs gelegitimeerd en aangemoedigd. Dit is volgens mij de belangrijkste oorzaak waarom juist in grote organisaties vluchtgedrag bijna een tweede natuur is geworden
In het managementjargon wordt de wereld onder de streep ‘de informele organisatie’ genoemd; die boven de streep heet ‘de formele organisatie’. Alleen de woorden zijn al veelzeggend: de echte wereld heet ‘informeel’. Eigenlijk is dat het toppunt van verdoezelen.
Wees u er altijd van bewust dat u als manager in het bestuurlijke denken eerst en vooral verantwoordelijk bent voor de formele organisatie, de organisatie die door uzelf en/of uw meerderen is vastgesteld en op papier gezet.
Vluchten in de bureaucratieVerdoezelen is ook een van de belangrijkste oorzaken van het ontstaan van bureaucratie. Want onbehagen tussen mensen, irritaties, heibel, ruzies enzovoort worden opgelost door het maken van regels, het aanscherpen van procedures, het beter afbakenen van taken of bevoegdheden, het anders indelen van afdelingen. Dikwijls worden zelfs hele reorganisaties doorgevoerd om geen andere reden dan gedoe op te lossen, soms tussen slechts enkele leden van de directie. En dat veroorzaakt een hoop bureaucratie.
U zou ervoor kunnen kiezen om hier niet aan mee te doen, want de meeste problemen onder de streep, in de informele organisatie, zijn ook op te lossen onder de streep, in de informele organisatie. Gedoe op tafel leggen en bespreken: daarmee zou een hoop bureaucratie kunnen worden voorkomen. Bovendien is die oplossing vaak veel beter, want het boven de streep ‘wegregelen’ van gedoe is op zich weer een bron van gedoe.
Maar besef: als u probeert om gedoe bespreekbaar te maken, steekt u uw nek uit. Misschien is het beter om te wachten met informele oplossingen tot de problemen niet meer zijn op te lossen met formele maatregelen. Als het gedoe blijft doorzeuren, als uw collega’s ten onder gaan aan roddels, als het managementteam in machtspelletjes verzeild is geraakt – misschien is het dan tijd om af te dalen in de informele organisatie en een menselijke oplossing uit te proberen door te stoppen met communiceren en echt eens met mensen te gaan praten. Let wel: dat is het moment dat uw carrière kan maken of breken.
Inburgeringscursus voor ManangersJoop SwieringaUitgeverij Haystack€18,50
€
