Directeur van opleidingsinstituut de Baak houdt ondernemer spiegel voor

‘Dat ik van oorsprong mkb-ondernemer ben, daar ben ik nog altijd trots op,’ zegt Marcel Wintels (53). ‘Ik heb ontzettend veel waardering en bewondering voor de power en economische kracht die van het mkb uitgaat. Het is het hart van onze samenleving, van onze economie. Voor de meeste mkb’ers is het elke dag on-ge-loof-lijk hard werken en buffelen. Elke euro moet je twee keer omdraaien voordat je ‘m uit kunt uitgeven.’

Wintels geeft sinds eind 2015 leiding aan het kennis- en opleidingsinstituut de Baak dat gespecialiseerd is in alles rond leiderschapsontwikkeling, persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling. Zijn opdracht destijds luidde: de Baak toekomstbestendig maken. ‘Dat is in 2016 al aardig gelukt,’ zegt Wintels. Hoewel hij als interim is aangesteld heeft hij zijn ‘ziel en zaligheid aan de Baak verbonden’ dus hij gaat voorlopig nog even door met het future proof maken van de organisatie.

Het voortdurend moeten aanpassen aan een snel veranderende wereld is ook een speerpunt in de opleidingen en trainingen die de Baak geeft aan ondernemers, managers en professionals.

Wat heeft de Baak een mkb-ondernemer te bieden?
‘We hebben open programma’s waarin op een bepaald thema verdieping wordt geboden. Die gaan bijvoorbeeld over wendbaar leiderschap, over invloed in complexe omgevingen, over authenticiteit (practice what you preach). Deze programma’s, waar ook veel mkb’ers op afkomen, zijn op het individu gericht.

Daarnaast doen we maatwerk of in company specifieke opdrachten voor bedrijven en instellingen. We denken mee en adviseren over bijvoorbeeld een transitie, een cultuurverandering, een andere inrichting van de organisatie.

Wat we altijd proberen, is de ondernemer, de professional, de manager of de teamleider uit de dagelijkse dynamiek te halen door een moment van reflectie en verdieping te bieden. Jezelf niet alleen de vraag stellen of je vandaag of morgen goed bezig bent, maar ook kijken hoe je dat over vijf of tien jaar nog kunt zijn. Hoe kun je in de toekomst het verschil maken? Zowel de trainer als collega-deelnemers kunnen daarbij soms ook fungeren als critical friend.
We zitten meer op de mens- en gedragskant dan op de kenniskant. Meer praktisch dan academisch. Wat raakt mensen? Waar zit hun persoonlijke kracht? Wat heeft effect op hun gedrag? We noemen dat de humanside of enterprise. Dus het gaat niet over een kunstje leren en kennis tot je nemen, maar het gaat over: wie ben jij in jouw organisatie en in jouw team?’

‘Veel grote én kleine bedrijven worstelen met de vraag hoe om te gaan met de doorlopende veranderingen zodat ze over vijf of tien jaar nog kunnen bestaan. Bij het mkb wordt knetterhard gewerkt en daardoor is er vaak te weinig tijd om na te denken over die veranderende wereld en over welke aanpassingen dat vergt van het bedrijf, op het niveau van klanten, werknemers, relaties, et cetera. Helaas betekent dat vaak ook weinig tijd voor training, scholing en ontwikkeling. Terwijl die zo essentieel zijn voor het langetermijnbeleid en de strategie van een bedrijf.

Is dat wendbaar leiderschap ook belangrijk voor een mkb-ondernemer?

‘Bij uitstek. Je hoeft de winkelbedrijven, de bouwbedrijven of de dienstverleners maar een beetje te volgen en je ziet hoe die allemaal moeten zoeken naar het duurzaam of lean and mean maken van hun bedrijf. Of het nu de internetwereld is of de wereld van veeleisende klanten waarvoor je 24/7 moet klaarstaan, de wereld van hotels en reizen, de taxiwereld, het gaat allemaal harder dan je je realiseert.

Waar je vroeger in je bedrijf jarenlang hetzelfde kon doen omdat dat model en die stijl werkten, is dat idee nu echt voorbij. Ik durf de voorspelling aan dat je het als mkb-bedrijf heel zwaar krijgt als je het over vijf jaar op dezelfde manier blijft doen als nu.
Bij het grootbedrijf zie je dat de afgelopen vijf jaar historische merknamen – ik noem een V&D – failliet gingen omdat ze onvoldoende waren aangepast aan de omgeving. Je ziet ook reorganisatie na reorganisatie bij de grote banken, bij ‘oude’ telecombedrijven en luchtvaartmaatschappijen, ze zijn traditioneel, log, ingewikkeld geworden en hebben moeite zich aan te passen aan de eisen van deze tijd.

Het mkb ligt minder onder een vergrootglas en haalt het FD minder snel dan de grote bedrijven. Daardoor zijn de faillissementen, de reorganisaties en het lijden minder zichtbaar, maar ze zijn er wel. Ik zou mkb’ers de rust en ruimte willen gunnen om stil te kunnen staan bij die veranderingen, wat dat betekent voor mensen en de business zodat ze er niet pas over een paar jaar achter komen dat de werknemers, klanten en de systemen zijn veranderd. Juist ook omdat ze vaak geen beleidsafdeling of een HR-afdeling hebben die tijd en aandacht vrijmaken voor het investeren in toekomst van de mensen en de organisatie.’

Hoe komen mkb-ondernemers doorgaans bij de Baak terecht?
‘De tevredenheid van onze opdrachtgevers en deelnemers is de belangrijkste ingang om ons te vinden. De Baak werkt nog relatief weinig aan PR of marketing, omdat een tevreden klant onze allerbeste ambassadeur is. Het zijn bijvoorbeeld mkb-ondernemers die hard groeien die zich bij ons melden. De pioniers zijn dan ooit begonnen met twee tot vijf man en in de loop van de tijd zijn ze uitgegroeid naar 50 tot 80 man. Dat vereist een andere manier van leiding geven, managen, organiseren en daar worstelen de founders mee. Ze willen enerzijds het goede behouden van hun oorspronkelijke succes, anderzijds vraagt het leiden van een grotere organisatie om andere kwaliteiten en andere inzichten die ze moeten ontwikkelen. Ik noem het altijd het groeispurtenprobleem.

Daarnaast melden zich bedrijven die volop in veranderingen zitten, ze zijn op zoek naar manieren om daar doorheen te komen, samen met hun mensen en teams.’

Is er, nu het beter gaat met de economie, meer ruimte voor training en scholing of juist minder omdat daar minder tijd voor is?
‘Over de hele linie zie je een groei in het opleidingslandschap als het economisch beter gaat. Als het economisch tegen zit, is er minder ruimte voor investeringen in mensen en in leiderschap. Dat permitteren bedrijven zich als het goed gaat. We zien dat ook bij de Baak, waar we vorig jaar een groei van 10 procent hebben doorgemaakt. Maar eigenlijk zou je juist óók moeten investeren in moeilijke tijden omdat talent en inzet van mensen hoe dan ook het verschil maken, in goede en in slechte tijden.

Ondernemen is mensenwerk, daar draait het om. Mensen zijn het allerbelangrijkste kapitaal van bedrijven. Natuurlijk, het machinepark en de ict-systemen zijn ook ontzettend belangrijk, maar het investeren in mensen is de crux voor het vitaal en wendbaar houden van je bedrijf. Dat is zo in het mkb, dat is zo in de zorg, in de aannemerij, in het onderwijs, overal. Maar ik snap dat het lastig is als je moet vechten voor opdrachten en er salarissen betaald moeten worden. Het probleem van vandaag gaat voor op dat van morgen of volgend jaar.’

Ziet de toekomst er desondanks zonnig uit als het gaat om scholing en training?
‘Als ik dan toch een cri de coeur kwijt mag: ik vind dat Nederland op het thema een leven lang leren nog steeds te weinig doet. De politiek en de sociale partners zouden daarin veel meer samen moeten investeren. Dat is niet zozeer om voor de Baak te pleiten, het gaat maatschappelijk om het doorlopend investeren in ontwikkeling van werknemers, bijvoorbeeld via scholings- en investeringsfondsen.

Vaak stopt het structureel leren bij 25 tot 30 jaar, hier en daar wordt nog eens een cursus gedaan, maar meer is het meestal niet. Als mensen na vijf of acht jaar uit hun baan groeien, komen ze werkloos thuis te zitten omdat er niet is geïnvesteerd in loopbaankansen. Eigenlijk zou je als werknemer het recht moeten hebben om doorlopend te leren en als werkgever zou je doorlopend in je mensen moeten kunnen en willen investeren.’

Er geldt sinds juli 2015 een scholingsplicht.
‘Je ziet het wel een beetje opschuiven die kant op, maar eigenlijk zou je naar modernere arbeidsvoorwaarden moeten waarbij het hele arbeidsveld - werkgevers, werknemers, ondernemers, zzp’ers - structureel ruimte krijgt voor scholing.

In feite vind ik scholingsplicht een verkeerd woord, ik zou het uit de sfeer van plicht willen halen. Je zou mensen moeten wíllen verrijken. Mensen zijn gewoontedieren, ze doen de dingen zoals ze gewoon zijn ze te doen, maar ze lopen dan het risico vast te lopen in patronen en routines die ze al jaren volgen.

Ik heb zelf het voorrecht dat ik op veel plekken in de samenleving heb gewerkt en nog mag werken. Dat geeft een enorme variëteit aan je functioneren en dat is eigenlijk wat ik iedereen in werkend Nederland gun. Ik heb me in het verleden ook weleens hard gemaakt voor job rotation: een soort uitruilprogramma waarbij elke werknemer om de vijf jaar, al is het maar kort, een job elders gaat doen.’

Je bent inHP/De Tijd jaren geleden gekarakteriseerd als een bestuurder die steun krijgt van het bedrijfsleven vanwege je ‘niet lullen maar poetsen-mentaliteit’. Klopt die typering nog?
‘In het semipublieke domein, waar lang en veel gepraat wordt, werd ik een atypische bestuurder gevonden omdat ik eigenlijk van het denken én vooral óók van het doen ben. Ik ben zeer van het denken, maar in ondernemersland moeten de handen uit de mouwen. Op een gegeven moment moet je ophouden met lullen en moet je gaan poetsen, want anders blijft die auto vuil of dat huis wordt niet gebouwd.’

Heb je als succesvol oud-ondernemer nog een advies als het gaat om goed opgeleide mensen in het mkb?

• ‘Blijf doorgaan met hard werken’
• ‘En neem regelmatig ruim de tijd om even afstand te nemen en na te denken over wat je doet, hoe je het doet, hoe het beter kan’
• ‘Verzamel kritische mensen om je heen die je continu scherp houden, je inspireren en je af en toe uit je vaste patroon en gedrag halen.’

Uit de praktijk: kantoor registeraccountants en nieuw leiderschap

Een registeraccountantskantoor koos voor een leiderschapsontwikkelingstraject met de Baak. De vraag over de toekomst van hun organisatie werd in een management development programma bij tien potentiële leiders neergelegd. Met het uitwerken van deze strategiecase werkten de deelnemers aan hun eigen leiderschapskwaliteiten.

De vennoten conformeerden zich aan de uitkomst. Zij waren bereid hun sturing te laten varen en de nieuwe ideeën ook uit te voeren. De vennoten hebben de deelnemers bewust uitgedaagd ook hun leiderschap te tonen, niet alleen bij het ontwikkelen van hun visie op de case, maar ook in de wijze waarop de deelnemers hun case presenteerden. Inmiddels zijn er 4 mensen gekozen die samen met de ‘oude’ leiding en de medewerkers de toekomst van het kantoor vorm gaan geven.