Techbedrijf Sendcloud haalt kracht uit geopolitieke crisis: beursgang ligt in het verschiet

,,Nee, nee ik woon niet meer thuis”, grapt Sabi Tolou, een van de oprichters van Sendcloud, met een brede lach. ,,Ik heb inmiddels mijn eigen huis.” De 34-jarige Eindhovense ondernemer startte iets meer dan 10 jaar geleden een techbedrijf dat voor webwinkels hun volledige verzendproces optimaliseert en tegelijkertijd de bezorgervaring verbetert voor consumenten. Sabi kwam net uit de schoolbanken van Fontys gerold en woonde dus nog thuis. Inmiddels gebruiken in binnen- en buitenland over de 24.000 online retailers de software – heet Software-as-a-Service (SaaS) – om het verzendproces volledig te automatiseren.

Sabi en zijn medeoprichters Bas Smulders en Rob van den Heuvel hebben in die 10 jaar een ongekende reis meegemaakt: van nul naar de top, weer terug naar zowat de bodem en nu aan het opklauteren met als alles meezit, een beursgang in 2025, maar dat laatste is gezien moeilijke marktomstandigheden slechts een wens.

Groeibriljant wordt beetje dof door crisis

Tot oktober 2022 was Sendcloud het lievelingetje bij investeerders en het journaille. In vijf financieringsrondes werd bijna 175 miljoen euro opgehaald. De laatste klapper was in september 2021 toen 150 miljoen euro werd binnengehengeld bij een consortium dat werd geleid door de Japanse venture capital gigant, Softbank. Sabi: ,,Wij met zijn drieën hebben een meerderheid van de organisatie.”

Het bedrijf nam in de hoogtijdagen twintig tot dertig medewerkers per maand aan om te kunnen groeien en in de media verschenen geweldige verhalen over deze Eindhovense groeibriljant, totdat geopolitieke spanningen roet in het eten strooide. De inflatie liep daardoor snel op, consumenten gingen twijfelen en geld werd met de dag duurder omdat centrale bankiers hun rentes ferm gingen verhogen.

Groeibriljant Sendcloud werd ineens een beetje dof. Via een opvallend bericht op LinkedIn vertelde ceo Van den Heuvel in oktober van het vorige jaar over het afvloeien van 10 procent van het personeelsbestand. Voor het eerste in het bestaan van Sendcloud moesten de drie oprichters de broekriem aanhalen en dat was geen fijne periode, blikt Sabi bijna nederig terug. ,,We kwamen uit een periode van ongebreidelde groei. De consumentenbestedingen waren heel hoog. Door instabiliteit in de markt werden veel industrieën geraakt, waaronder onze markt.”

Om wat Sabi noemt ‘zelfvoorzienend’ te worden, moesten de drie oprichters flink aan de bak, met op de achtergrond management- en adviessteun van de andere aandeelhouders. Eerst werd gesneden in directe kosten als huisvesting, maar dat bleek niet genoeg. ,,We moesten onze maandelijkse burn rate van miljoenen echt naar beneden brengen. Minder vierkante meters in Eindhoven en München zette geen zoden aan de dijk. Om verder kostenefficiënt te worden gingen de investeringen in de producten naar beneden en haalden we ontwikkelingen die externe partijen voor ons deden terug. De twee acties zorgden wel voor vertragingen. En zelfs met al deze maatregelen lukte het ons niet naar een model te gaan waarbij wij ons veilig konden voelen. Toen als laatste, moesten we een deel van onze workforce laten gaan.”

Sabi stopt en neemt een paar seconden voor zichzelf. Zijn stem zakt een octaaf. ,,En dat is pijnlijk. Ik ben daar verdrietig om geweest. Het waren gruwelijk goede mensen, het doet pijn om talent te laten gaan. Ik heb het er oprecht moeilijk mee gehad. We hebben ervoor gekozen om bij ons netwerk aan te kloppen, om daar eventueel onze mensen voor te stellen, zodat ze daar meteen aan de slag konden.”

Er zijn aandeelhouders die ingrijpen om hun investeringen veilig te stellen. Ze vliegen een vernieuwd C-level in. Jullie werden niet vervangen.

,,We hebben progressieve aandeelhouders, die denken met ons mee. Ze hebben ons meer uitgedaagd van: Hoe ga het doen? Waarom ga je het zo doen? Daarnaast waren wij als directie zelf al bezig met de actie om de uitgaven te beteugelen. We gaven proactief aan wat we deden. Bas, Rob en ik hielden niets voor ze achter. Geen kunstjes en truckjes om later bepaalde dingen weer recht te trekken of te verbergen, zo zijn wij niet.”

Het rare aan de huidige marktomstandigheden is dat je weer vacatures hebt. Het kan verkeren?

Zijn stem veert op: ,,Klopt, we nemen zelfs weer mensen aan. De stabiliteit is wedergekeerd, en de organisatie en output zijn weer efficiënt. Met de overname van Tracey zitten we weer rond de vierhonderd personeelsleden. Sendcloud is nog steeds een groei organisatie. Onze focus is verder groeien in EU en op korte termijn richting de Amerikaanse markt.”

Sendcloud neemt Tracey over

In een soort tussenzinnetje zegt Sabi dat ze net een overname hebben gedaan, AI-startup Tracey werd ingelijfd. Niks rust, regelmaat en reinheid na zo’n ingrijpende en zware periode. Hij blijft zeggen dat groeien, maar dan nu gezond, nodig blijft om uiteindelijk een mondiale powerhouse te zijn. ,,We zijn kapitaal krachtig genoeg om eventuele nieuwe tegenslagen te overwinnen. De overname van Tracey hebben we gefinancierd door een onderdeel van Sendcloud te verkopen aan een logistiek bedrijf. Het paste niet bij onze ambities die we hebben als SaaS-bedrijf.”

Niet rustig aan dus. Hoe zien jullie groeiplannen eruit?

,,In Europa groeien we verder. Dan gaan we ook om de snelheid erin te houden nog de stap naar Amerika maken. Daarvoor hebben we twee opties: het zelf doen of een belang nemen in een Amerikaans bedrijf. Organisch kunnen we nu al op ons platform de drie grootste Amerikaanse pakketbedrijven – UPS, DHL en FedEx – toevoegen, en een aantal mensen in dienst nemen die die markt gaan bewerken en ontwikkelen. Het openen van een derde kantoor daar is dan wel noodzakelijk. Maar”, Sabi stopt even, ,,aan de andere kant is snelheid belangrijk. We willen voorkomen dat de opbouw te lang gaat duren. Als we een bedrijf kunnen overnemen dat aan onze visie voldoet, doen we dat liever. Er lopen op dit moment geen gesprekken met overnamekandidaten.”

Je exitstrategie is een beursgang - no guts no glory - en wel ergens in 2025. Waar komt die intentie vandaan?

Voordat hij antwoordt, geeft hij aan dat leercurve de laatste jaren groot geweest is, met als een van de belangrijkste lessen niet ineens harder te groeien, want dat kon de organisatie niet aan. Hij spreekt van groeipijn en springt naar de beursgang, een mogelijk einde van die leercurve. ,,Het ultieme voor mij is Sendcloud, nu een echte enterprise organisatie, via een IPO (Initial Public Offering) naar de beurs te brengen. Ik zie dat als onderdeel van mijn leercurve. Het waarborgt ook de onafhankelijk van het bedrijf. Mijn grootste ambitie is de markt op een supersuccesvolle manier te bedienen.”