Zo overleeft je familiebedrijf een generatiewissel

Familiebedrijven zijn de diesels onder de bedrijven, zegt professor Pursey Heugens van het Erasmus Centre for Family Business (ECFB): betrouwbaar, degelijk. De ruggegraat van onze economie. Maar ze zijn ook kwetsbaar, vooral als de opvolging niet goed is geregeld. Dan kan de kracht van een familiebedrijf juist zijn zwakte worden.

70 procent

Nederland telt bijna 280 duizend familiebedrijven. Dat is 70 procent van het totaal aantal ondernemingen in Nederland. Samen zijn ze goed voor de helft van het bruto binnenlands product (bbp) en eenderde van de werkgelegenheid in Nederland. De meeste familiebedrijven zijn kleine ondernemingen met minder dan twintig werknemers.

Provinciale netwerken

De provincie Gelderland maakte onlangs bekend dat het 3,5 ton steekt in het Gelders Familiebedrijven Gilde. Dat moet familiebedrijven een netwerk bieden om kennis en ervaring uit te wisselen. Er zijn nog twee provinciale netwerken, in Brabant en Limburg.

Die zijn uiterst nuttig, want familiebedrijven hebben typisch eigen kenmerken, zegt Albert Jan Thomassen van de landelijke netwerkorganisatie FBNed. Familiebedrijven zijn in de regel minder afhankelijk van bankleningen dan andere bedrijven. Dat maakt ze weerbaarder in tijden van economische crisis. 'Eigenaren van familiebedrijven kijken meer naar de lange termijn. Ze zijn eerder bereid een stapje terug te doen als het slecht gaat dan andere aandeelhouders. In slechte tijden keren ze zichzelf minder winst uit.' Aandeelhouders van beursgenoteerde bedrijven zijn eerder geneigd hun aandelen te verkopen zodra het rendement tegenvalt.

Achilleshiel

De achilleshiel van familiebedrijven is de opvolging van de directeur-oprichter. Slechts 30 procent overleeft de eerste generatiewisseling, blijkt uit onderzoek van het ECFB. Na de tweede opvolging staat nog maar 13 procent van de familieondernemingen overeind. Slechts 3 procent overleeft het aantreden van de vierde generatie.

Familiebedrijven zijn vaak opgericht door een visionaire ondernemer. Zijn of haar beoogde opvolger heeft niet altijd hetzelfde ondernemersbloed. De angst om te verliezen wat de oprichter allemaal heeft opgebouwd, kan volgens Heugens verlammend werken. 'De eerste generatie is met niks begonnen. De tweede generatie krijgt het familie-erfgoed overgedragen. De verwachtingen zijn dan hooggespannen. Vaak zie je dat elke volgende generatie daardoor de neiging heeft wat afwachtender te opereren dan de vorige.'

Onder curatele

Wat ook vaak gebeurt, is dat de vertrekkende familiedirecteur zijn opvolger niet vertrouwt en allerhande beschermingsconstructies opzet om de controle te behouden. Daardoor staat de opvolger als het ware onder curatele. Een slecht idee, meent Heugens, omdat dit modernisering tegenhoudt. En een bedrijf dat niet op tijd vernieuwt, is ten dode opgeschreven.

Levenscyclus

Familiebedrijven kennen een typische levenscyclus, zegt Thomassen. 'De eerste generatie bouwt iets op, de tweede bouwt dat uit en de derde maakt het geld op. De derde generatie is een cruciale. Familiebedrijven die daar doorheen komen, blijven vaak lang bestaan.'

Vaak is het beter de leiding van het bedrijf toe te vertrouwen aan iemand van buiten als er in de familie geen geschikte opvolger is. 'Maar dat ligt vaak gevoelig.' En het aanstellen van zo'n buitenstaander loopt ook niet altijd goed af. Een beroemd voorbeeld daarvan is Arie van der Zwan, die in de jaren tachtig bij V&D werd binnengehaald als beoogd opvolger van Anton Dreesmann. Na een paar jaar vertrok Van der Zwan alweer vanwege een conflict met diezelfde Dreesmann over de noodzaak tot harde ingrepen.

Maar ook als zich in de familie een opvolger aandient, moet die worden onderworpen aan een strenge selectieprocedure om zeker te stellen dat deze persoon echt de beste kandidaat is om het bedrijf te leiden, benadrukt Heugens. 'Dat wordt vaak overgeslagen.' Begin vooral op tijd aan de opvolging te denken, is zijn advies. 'In veel gevallen komt die kwestie te laat op tafel.'

Cindy Visser (29) is directeur van Visser Duiven, een transportbedrijf

'Wij zijn opgericht door mijn overgrootvader Jan, die in 1919 pakketjes begon te bezorgen met paard en wagen in Zevenaar. Nu hebben we zeventig vrachtwagens en 177 mensen in dienst. Ik ben na mijn vader de vierde generatie Visser in het bedrijf. Daar ben ik trots op. Ik heb twee broers, een oudere en een jongere. De opvolging van mijn vader was geen onderwerp van gesprek binnen ons gezin, mijn ouders lieten ons vrij. Ik heb eerst een opleiding vrijetijdsmanagement gedaan in Breda, daarna ben ik voor een master international business naar Brisbane, Australië, gegaan. Het initiatief kwam van mijn vader. Op een terras in Melbourne, in het laatste jaar van mijn studie, vroeg hij mij: wat vind je ervan? Ik heb er lang en goed over nagedacht. Maar je komt er pas achter als je het doet. Om het vak te leren kennen, heb ik in Duitsland stage gelopen bij een transportbedrijf. Dat beviel me wel. Daarna heb ik bij nog twee Nederlandse transportbedrijven ervaring opgedaan. Want als je eenmaal hier begint, ga je niet meer weg. In oktober 2015 ben ik in Duiven begonnen.

Ik geef operationeel leiding aan het bedrijf, mijn vader is algemeen directeur. Hij is nog honderd procent eigenaar, het is de bedoeling dat ik dat overneem. Het voelt als een natuurlijk proces. Ik krijg alle vrijheid, maar mijn vader kijkt nog wel mee. Hij heeft een kantoor naast het mijne, ik zoek hem geregeld op om zijn mening te horen. Die geeft hij overigens niet altijd: Cindy, ga het zelf maar ontdekken, zegt hij dan. Mijn vader kent het bedrijf van binnen en van buiten: hoe onze klanten in elkaar zitten, wat er speelt op de achtergrond. Ik weet meer van ict. Als we een contract afsluiten, rekent mijn vader het uit op de achterkant van een sigarendoosje. Ik doe het op een Excel-sheet. Meestal komen we op hetzelfde uit. Samen zijn we een goed team: hij de ervaren rot en ik de frisse wind. Als familiebedrijf heb je de sympathie van de klanten. Maar het belangrijkste is toch dat de zendingen op de afgesproken tijd worden afgeleverd. Ik ken uit mijn netwerk ook andere opvolgers van familiebedrijven. Daar hoor ik dat het vaak misgaat. Blijven praten met elkaar, dat is voor mij de sleutel. Vooral als je het niet met elkaar eens bent.'

Enny van de Velden (57) is directie-voorzitter van de CCV Group in Arnhem, een bedrijf in elektronisch betalingsverkeer

'Mijn vader was een visionair. In 1958 richtte hij met mijn moeder een accountantskantoor op aan huis. Later verhuisden ze naar een plek boven een winkelcentrum. In 1968 kreeg hij een Amerikaanse licentie voor een geautomatiseerd boekhoudprogramma, waarvoor een grote IBM-computer moest worden aangeschaft. Daar komt ook de naam vandaan: Computer Centrum van de Velden. Hij had alle grote benzinestations als klant. In de jaren tachtig kregen die als eerste belangstelling om af te rekenen met betaalautomaten. Nu hebben we 60 procent van de markt voor elektronische betalingen in Nederland en zijn we actief in zestien Europese landen. De opvolging leek geregeld. Mijn jongste broer had al heel snel het gevoel: ik ga het doen. Hij kwam in het bedrijf meteen nadat hij zijn heao-opleiding had afgemaakt. Maar dat ging mis. Mijn broer was net afgestudeerd, had nieuwe kennis. Mijn vader vond dat hij het altijd beter wist. De een wilde de ander voorschrijven hoe het moest. Dat ging niet.

Vijf jaar geleden zei mijn vader tegen mij: jij bent de enige ondernemer binnen de familie. Ik vind dat jij het maar moet doen. Dat was een enorme verrassing, want daar hadden we het nooit over gehad. Ik had een eigen bedrijf met onderwijsgames. Dat liep goed, maar het werd door de crisis wel steeds moeilijker. Ik heb mijn knopen geteld en dacht: dit is een goed moment. In 2012 ben ik hier begonnen. Ik dacht: ik zie wel wat het wordt. Een voordeel is dat mijn vader toen al op afstand stond. Misschien is het voor een vader gemakkelijker het bedrijf over te doen aan zijn dochter. Vader-dochter is toch een andere relatie dan vader-zoon. De aandelen in het bedrijf zijn in handen van de familie. We hebben ze ondergebracht in een onafhankelijke stichting. Dat hebben we bewust zo geregeld. Het gaat ons niet om het geld, maar om het voortbestaan van het bedrijf. Mijn vader is tot zijn 82ste directeur gebleven. Hij is nu 87. Af en toe geeft hij hier nog een envelop met knipsels af over interessante onderwerpen die hij heeft gelezen in kranten en tijdschriften, maar verder is hij helemaal weg. Dat ik geen last heb van zijn bemoeizucht is fijn, maar ik mis hem soms wel. Ik had graag nog met hem willen sparren over nieuwe ideeën.'