Zeeman-oprichter Jan Zeeman (78) overleden

,,Mijn goede vriend, de hoog-wel-edel-zeergeleerde heer Frits Goldschmeding, de oprichter van uitzendbureau Randstad, heeft ooit gezegd dat ik over associatieve intelligentie beschik.’’

Voordat Jan Zeeman verdergaat, kijkt hij zijn gesprekspartner onderzoekend aan. Weet die wat ermee wordt bedoeld? ,,Ik had geen idee wat het was, maar ik heb het thuis meteen opgezocht. Het begrip bleek niet alleen echt te bestaan, ik herkende mezelf er ook meteen in. Ik noemde het altijd boerenslimheid. Als ik iets lees, vraag ik me meteen af wat ik eraan heb en wat ik ermee kan.’’

Hij zucht even. ,,Het is wel onrustig. Als ik een boek lees, gaan mijn gedachten alle kanten op.’’

Zuinig

Het interview vindt plaats in een vergaderzaal, waarvan de muren vol hangen met krissen en andere voornamelijk Indonesische kunstvoorwerpen, veelal van zijn schoonvader, secretaris van de Nederlandsch-Indische Gasmaatschappij. De rest heeft hij gekregen. Lachend: ,,Misschien ben ik te zuinig om zoiets te kopen. Trouwens, je moet mensen ook de gelegenheid geven iets voor jou te kopen.’’ Frits Goldschmeding had er kijk op. De inmiddels 74-jarige Jan Zeeman maakt voortdurend zijsprongen. Hij formuleert met enige vertraging. Alzheimer light, zegt hij met milde zelfspot. ,,Ik praat misschien langzaam, maar ik zeg doorgaans te veel.’’ Volgens het zakenblad Quote behoort Jan Zeeman met een geschat vermogen van ruim 800 miljoen euro tot de 25 rijkste Nederlanders. Hij verdiende zijn geld met de opbouw van de Zeeman Groep, waarvan hij de winkels steevast textielsupers noemt. Het zijn er inmiddels ruim 1250. In 1999 droeg hij de dagelijkse leiding over en sinds 2014 is hij ook geen commissaris meer.

Familiebedrijf

De verkoop in 1999 van het vastgoed, dat sindsdien wordt gehuurd, leverde veel geld op, waarmee Jan Zeeman vervolgens de investeringsmaatschappij Navitas en het vastgoedbedrijf Green op- en uitbouwde. En toch heeft Jan Zeeman nog steeds alle touwtjes strak in handen. ,,De Zeeman Groep is geen structuurvennootschap, omdat ik vind dat de aandeelhoudersvergadering bij relevante besluiten het laatste woord dient te hebben. Overigens hebben mijn zonen ook een belang in de Zeeman Groep, dus het karakter van het familiebedrijf komt in de aandeelhoudersvergadering tot uiting. ”De aandelen van alle bedrijven zijn tegenwoordig ondergebracht in de stichting Verenigde Ondernemingen Zeeman, afgekort V.O.Zee. Het bestuur bestaat uit vier externen en vier Zeemannetjes: Jan Zeeman zelf en zijn drie zonen. ,,De besluitvorming geschiedt democratisch, maar ik heb op belangrijke thema’s een vetorecht, dat ik overigens nooit heb hoeven gebruiken. Ook binnen V.O.Zee is het consensusmodel leidend. Als ik niet meer van het vetorecht gebruik kan maken, gaat het over naar mijn zonen, mits ze het met elkaar eens zijn. Mooi toch?’’

Keiharde afspraak

Met zijn zoons de keiharde afspraak gemaakt dat het bedrijf niet mag worden verkocht, verder wil hij na zijn pensioen de vrijheid aan zijn zoons geven om het bedrijf naar eigen inzicht aan te sturen. Hij ontkent dat hij ooit zelf het voornemen had de textielketen te verkopen. ,,Mijn opvolger heeft alleen het bedrijf gereorganiseerd en nieuwe directeuren aangesteld. Dat is alles. Geen van de activiteiten mag worden verkocht. Maar áls het ooit zover mocht komen, moet het bedrijf verkocht worden aan een strategische partner. Niet aan sprinkhanen die de boel opleuken en doorverkopen. Een bedrijf is namelijk niet alleen van de eigenaar, maar ook van de mensen die er werken en van de andere stakeholders.’’ Het vastgoed verkocht hij om risico’s te spreiden. ,,Dus in het kader van de eitjes en de mandjes. Ik wilde ook vermijden dat ik onenigheid zou krijgen met directeur Bart Karis van de Zeeman Groep over de vraag of de huren niet te hoog zijn. En bovendien leverde het geld op om nieuwe dingen mee te doen. Als ondernemer sta je in de publieke opinie al meteen op achterstand, want ondernemers zouden alleen denken aan geld verdienen. Maar het gaat helemaal niet om geld. Geld is alleen gereedschap. Je hebt het niet snel genoeg; een timmerman kan altijd nog wel een extra beitel gebruiken.’’

Waar het dan wel om gaat? ,,Je wilt iets scheppen voor de toekomst. Bedrijven als SHV of Volkswagen-importeur Pon zijn voor mij lichtende voorbeelden. Je wilt je nazaten kansen bieden, zodat ze niet vanaf nul hoeven te beginnen. Maar daar horen ook verplichtingen bij, maatschappelijke verplichtingen.’’ Daarbij denkt hij niet aan liefdadigheid. ,,Nee, de bedrijven moeten groeien. Navitas bijvoorbeeld heeft geïnvesteerd in zorg en seniorenwoningen, in kinderopvang, in fietsenwinkels. Dat moeten landelijk dekkende ketens worden.’’

Belang katoenplukkers

Jan Zeeman heeft het überhaupt niet zo op liefdadigheid. ,,Als geslaagd ondernemer moet je altijd op je qui-vive zijn, want iedereen wil iets van je. Ik ben bijvoorbeeld sceptisch over ontwikkelingssamenwerking; die levert vaak vooral iets op – feelgood – voor diegenen die betrokken zijn bij een dergelijk initiatief en niet voor diegenen bij wie de nood hoog is. Ik vrees dat het niet goed komt met Afrika, zeker niet zolang wij ons er vanuit het Westen mee bemoeien.’’Ontwikkelingssamenwerking is dus niet het eerste waar Jan Zeeman aan denkt; andere initiatieven ontplooien de bedrijven en familie wel, waaronder een opvanghuis in Mumbai, ondersteuning van onderzoek naar kanker en initiatieven gericht op natuurschoonen -behoud. De insteek past in de filosofie die ook zakelijk wordt gevolgd: geen effectbejag, focus op de lange termijn, op structurele progressie, leidend tot een win-winsituatie voor alle betrokkenen.

Kinderarbeid

Af en toe wordt in de media gesuggereerd dat zijn bedrijf het niet zo nauw neemt met kinderarbeid en arbeidsomstandigheden in de landen waar het zijn goedkope kleding vandaan haalt, maar Jan Zeeman ontkent dat met klem. ,,We hebben juist altijd veel aandacht gehad voor arbeidsomstandigheden. Onze artikelen zijn zo goedkoop, doordat we heel veel van hetzelfde inkopen. Die vrouwen daar kunnen die jurkjes met hun ogen dicht in elkaar zetten. Ik kom al sinds 1971 in Azië en heb er nog nooit kinderarbeid aangetroffen, wel oude wijffies die de laatste lossedraadjes afknipten. Mijn vrouw en ik waren eens te gast bij een fabrikant die ons als koning en koningin ontving.’’

Controles

Hij knikt als wordt tegengeworpen dat fabrikanten er alles aan zullen doen hun gasten uit Nederland niet met kinderarbeid te confronteren. ,,We hebben afspraken met al onze toeleveringsbedrijven dat er geen gekke dingen mogen gebeuren. Maar onze controles vinden natuurlijk niet 24 uur per dag plaats. Overigens verrichten niet alleen wijzelf controles, maar ook internationaal erkende organisaties. Niet omdat ik denk dat het nodig is, maar om de schijn te vermijden en ons tegen risico’s in te dekken.’’ Later komt hij er nog even op terug. ,,Ik kijk ook naar de belangen van de dames in Bangladesh, tot aan de katoenplukkers toe, want bij het plukken van katoen zijn zeker kinderen betrokken. Dat is slecht, zeker ook vanwege het gebruik van pesticiden.’’

Naaiatelier

Meteen voegt hij eraan toe dat hij zijn kleinkinderen ook had opgelijnd toen de pas aangelegde paden in zijn tuin moesten worden ontdaan van stukjes plastic en andere onregelmatigheden. Zij hoeven tenslotte minder diep te bukken dan opa. Lachend: ,,Kinderarbeid, ja.’’ Dan serieus: ,,Wat is kinderarbeid? Mijn kleinkinderen vinden het fantastisch hier eieren te rapen. Vinden we meehelpen op een boerenbedrijf vanaf je twaalfde of vijftiende kinderarbeid? En vonden we dat vijftig jaar geleden ook? Door de decennia heen hebben wij onze standaarden opgetrokken. Natuurlijk is het fout als te jonge kinderen in een naaiatelier werken en natuurlijk moeten wij er alles aan doen om dergelijke situaties te voorkomen. We kijken hierbij echter wel door onze westerse bril. Het perspectief in een ontwikkelingsland is misschien wel de keuze tussen je kind laten verhongeren of je zoon of dochter te vroeg laten werken. Helaas doen zich bij dergelijke afwegingen nog veel schrijnender situaties voor dan werken in de kledingindustrie. Waarmee ik het overigens nog steeds niet goedkeur, laat dat duidelijk zijn.”

Verslaafd

Nadat hij in 1999 de leiding over het bedrijf had overgedragen, trok Jan Zeeman zich gedeeltelijk terug op een landgoed bij het Brabantse Lage Mierde, waar hij elke dag geniet van de rust en de natuur. Het grote raam in de woonkamer kijkt uit over een grasveld met volgens hem een van de mooiste ceders van Nederland, een vijver, een heideveld waar ’s winters reeën rondlopen en een bosrand. Maar nog altijd brengt Jan Zeeman veel tijd door in zijn werkkamer aan de andere kant van het huis. ,,Met de hele dag lullen kan ik geen geld verdienen,’’ grapt hij tegen de fotograaf, nadat hij eerder al heeft verteld dat hij verslaafd is aan zakendoen.,,Ik zou wel vijf Ferrari’s en een helikopter kunnen kopen, maar dat heb ik nooit gedaan. Hoewel, aan een helikopter heb ik weleens gedacht. Maar toen ik hoorde dat je er alleen overdag mee mocht vliegen en dat je alle vluchten en landingsplaatsen van tevoren moet opgeven, heb ik ervan afgezien. De regelgeving is veel te fanatiek. Met een degelijke auto ben ik beter af, maar dan wel een met een hoge instap – in een Ferrari zou ik niet meer kunnen.’’

Stier

Pal voor zijn bureau hangt een opvallend schilderij. ,,Dat is Thomas, onze stier, de stamvader van onze kalfjes. Toen ik bij Zeeman vertrok, wilde men een schilderij van mij laten maken, maar mijn zoons zeiden dat ik daar niet zo op gesteld zou zijn. Zij adviseerden een schilderij van Thomas te maken. Mijn sterrenbeeld is tenslotte ook de stier.’’ Hij glimlacht als wordt opgemerkt dat Thomas waarschijnlijk binnenkort zal moeten vertrekken. ,,Inderdaad. Thomas zit er niet mee, maar hij mag zijn dochters natuurlijk niet tegenkomen. Een andere plaats voor hem zal lastig te vinden zijn, want boeren willen liever een jongere stier. De kans is groot dat hij in de braadpan verdwijnt. Daar zullen mijn kleindochters hartzeer van hebben, maar ik niet.’’

De bedrijven van Jan Zeeman

De Zeeman TextielSupers, die de basis vormen van het bedrijf van Jan Zeeman, hadden in 2014 volgens de laatste publicaties een omzet van 537 miljoen. De ruim 1250 winkels, verspreid over Nederland, België, Luxemburg, Duitsland, Frankrijk, Oostenrijk en Spanje, boekten een operationele winst van 22 miljoen euro. Er werken ruim 7000 mensen. In 1999 leverde de verkoop van het vastgoed een startkapitaal op waarmee Jan Zeeman zijn investeringsmaatschappij Navitas en zijn vastgoedfonds Green oprichtte. Navitas heeft niet alleen belangen in beursgenoteerde bedrijven als Beter Bed, TKH en BinckBank, maar is ook aandeelhouder in onder meer Domus Magnus (ouderenzorg), Dynamo Retail Group (fietsen), Partou (kinderopvang) en Vrijbuiter (retail). Green heeft een gevarieerde portefeuille, met daarin het winkelcentrum Eemplein in Amersfoort en onderwijs-, sport- en welnesscomplex Sportzone in Sittard. Alle bedrijven zijn ondergebracht in de stichting Verenigde ondernemingen Zeeman, afgekort: V.O.Zee.

6x Uitgesproken Zeeman

1. Zijn kinderjaren
   ‘Je leert voor jezelf opkomen als je, zoals ik, ingeklemd zat tussen twee zussen. Zelfs toen ik al getrouwd was, werd ik door mijn tweede zus gekapitteld omdat ik nog geen wasmachine voor mijn vrouw had gekocht.’
2. Familiebedrijf
   Kinderen van de eigenaar krijgen nooit écht een eerlijke kans. Ofwel proberen mensen bij je in een goed boekje te komen, ofwel zagen ze de poten onder je stoel vandaan.’
3. Ondergoed
   ‘Onze onderbroek is qua gebruikswaarde net zo goed als een Schiesser-slip. Maar die van mij kost 5,95 euro en die van Schiesser bijna twee tientjes.’
4. Hoe het begon
   ‘Samen met een van zijn zeven broers is mijn vader marskramertje gaan spelen. Ze verkochten tijdens de crisisjaren lapjes en theedoeken en konden de huur daar niet eens mee verdienen.’
5. Investeren
   ‘Met Green Real Estate hebben we ondermeer geïnvesteerd in bejaardenhuisvesting. We faciliteren diverse sectoren in Nederland met geld en goede raad.'
6. Dubbeltje extra
   ‘Al zouden wij een dubbeltje extra per T-shirt betalen, biedt dat nog geen enkele garantie dat die dubbeltjes geïnvesteerd worden in betere werkomstandigheden.’

Bronnen: De Volkskrant, 8 maart 1999 (afscheidsinterview) en Management Scope, 5 mei 2011