Nieuws Actueel

Dit kun je als ondernemer leren van de snelheid binnen een Formule 1-team

De manier waarop een Formule 1-team zoals dat van Red Bull is georganiseerd, biedt veel aanknopingspunten voor ondernemers. Jurriaan Kamer en Rini van Solingen vergeleken in hun boek 'Formule X - Hoe zorg je voor versnelling in je organisatie?' de werkwijze van zo’n team met een bedrijf.

Bas Hakker | Foto: Frits van Eldik / ANP 17 augustus 2019

Max Verstappen Red Bull Formule

Over het efficiënter maken van de processen binnen een onderneming zijn boeken volgeschreven in de categorie ‘lean’ en ‘agile’, maar er zijn ondernemers die iets meer van de praktijk zijn dan van ‘de managementboekentaal vol jargon dat het lekker doet op de hei’.

Experts Jurriaan Kamer en Rini van Solingen schreven Formule X waarin ze de Formule 1 als metafoor gebruiken voor het versnellen van bedrijfsprocessen. Alle theorieën over agile zitten wel verwerkt in het boek, maar zijn vertaald naar de praktijk. Mét een alleszeggende quote voorin het boek van voormalig Formule 1-coureur Mario Andretti: ‘If everything seems under control, you’re not going fast enough’.

In Formule X gaat hem om een fictieve ceo van een al even fictief keukenbedrijf die de ambitie heeft om het plaatsen van een keuken terug te brengen van 12 naar 2 weken. Op een dag ziet hij de eigenaar van het keukenbedrijf in een commercial vertellen dat consumenten deze levertijd mag verwachten. Mocht het bedrijf dat niet kunnen waarmaken dan krijgt hij de keuken zelfs gratis. Werk aan de winkel dus.

Hij schakelt natuurlijk een consultant in die een veel-letterige methode afstoft en als werkzaam presenteert. Dat levert wel een paar weekjes winst op, maar niemand gelooft echt in deze aanpak: er zit teveel jargon in voor praktisch denkende mensen.

Als de ceo op een uitnodiging ingaat voor de Formule 1-race op Spa-Francorchamps worden zijn ogen geopend. Hij ziet hoe een groot team tegelijk aan hetzelfde doel werkt zonder dat het grote problemen oplevert; iedereen weet precies wat hij moet verwachten en neemt zijn of haar eigen verantwoordelijkheid. Het centrale doel is immers duidelijk (meer snelheid) dus er hoeft niet gewacht te worden tot de juiste instructies volgen.

De ceo gaat deze methodiek toepassen op het keukenbedrijf: controle-mechanismen vervallen, tussenmanagers verdwijnen en er komen klantenteams van specialisten die gezamenlijk werken aan de keuken.

Vertrouwen - wantrouwen

Grote, zware auto’s zijn niet heel snel en datzelfde geldt voor grote, logge organisaties. Het is belangrijk als je je organisatie klein en overzichtelijk houdt weinig tijd verliest aan onnodige toestanden (zoals vergaderen) die geld en tijd kosten. ‘Minder mensen in je team, minder klanten tegelijk, minder proposities, diensten of producten, minder werk tegelijk oppakken, minder bureaucratie en regels.’ Belangrijk in de ogen van de auteurs is vertrouwen. ‘Regels kunnen vaak een stuk simpeler als je uitgaat van vertrouwen in plaats van wantrouwen. Zodra zich een probleem voordoet, zijn we geneigd een regel toe te voegen om te voorkomen dat het weer gebeurt. We vergeten dat zo’n regel op den duur een permanente rem vormt.’

Helder doel

Stel duidelijk wat het hogere doel is van de organisatie zodat je er gezamenlijk aan kunt werken. In het geval van de F1 is dat ‘snelheid’. ‘En let op: winst, marge, bonus en aandeelhouderswaarde zijn geen voorbeelden van een eenduidige richting waar mensen ’s ochtends vol energie voor uit bed stappen.’

In het raceteam hangt altijd de vraag boven de markt: wordt de auto hier sneller van? ‘Formule 1-teams hebben het ‘geluk’ dat ze eenvoudig zo’n helder doel kunnen formuleren (…) In organisaties ligt dat vaak minder voor de hand, maar het kan wel.’

Medewerkers bij bedrijven hebben volgens de auteurs gemiddeld 62 meetings per maand. Meer dan de helft daarvan ervaren zij zelf als verspilde tijd. Bij snelle organisaties hebben meetings een specifiek doel, een bijbehorende structuur en vaste tijdsduur. Scrum is een goede werkwijze, stellen de auteurs. Hierbij worden de plannen gemaakt door de medewerkers zelf en wordt er geleerd door te dóen.

Het is goed een duidelijk ritme te hebben van bijeenkomsten, bijvoorbeeld elke week een sprint waarin je leert van de afgelopen week. In het voorbeeld van de keukens gaan ze uiteindelijk zelfs naar productie van een week toe; het begin van de week is een goed moment om te evalueren en te verbeteren waar nodig.

Vakkennis

Het helpt als je de beslissingsbevoegdheid legt bij de mensen die vanuit hun vakkennis handelen en niet bij een paar ‘slimme managers met een goede opleiding’. Op die manier creëer je namelijk dat je verantwoordelijkheden gaat afschuiven, terwijl je moet leren om zelf dingen op te lossen.

De tweede wet van Newton is belangrijk; A=f/M, versnelling is kracht gedeeld door massa. Dus als je versnelling wilt regelen dan heb je twee opties: meer kracht of minder massa (of allebei). Ook belangrijk: goede energieke, zelforganiserende teams met brede kennis die samen aan een resultaat werken en in contact staan met de klanten.

Fouten maken mág

Laat niet constant het grote plan een rol spelen, maar leer van het doen. ‘Cruciaal is het bieden van een veilige omgeving waarin mensen fouten mogen maken. Bij de beste F1-teams heerst een sterke no blame-cultuur’. Of zoals Paddy Lowe, voormalig technisch directeur van Mercedes F1, het verwoord: ,,Elke keer als je een negatieve reactie hebt op een probleem, ontneem je jezelf de kans om te verbeteren.’’

Formule X. Hoe zorg je voor extreme versnelling in je organisatie? van Uitgeverij Business Contact (21,99 euro, E-book 14,99 euro) is onder meer te bestellen via de website van Bol.com. Exclusieve actie voor ontvangers van onze Nieuwsbrief: zij maken kans op één van de vijf boeken die we mogen weggeven - meld je aan en/of check De Ondernemer Nieuwsbrief van 25 augustus a.s.

Over de auteurs: Jurriaan Kamer is spreker, organisatieontwerper en transformatiecoach bij The Ready. Rini van Solingen is spreker, auteur, CTO bij Prowareness WeOn en hoogleraar aan de TU Delft.