Eind 2024 kreeg Joey Buys van zijn accountant te horen dat zijn BBQ Experience Center afstevende op een fors verlies, ondanks een omzet van 17 miljoen euro en volop verkoop van kamado’s en bijbehorende accessoires. „Er was geen sprake van paniek, wel van verwarring’’, vertelt Joey, terugkijkend op die periode. „We dachten: we doen het toch goed? Verlies maken kenden we helemaal niet.”
Begin 2025 werd het tekort ook in de kas voelbaar. De huur, belastingen, betalingen aan leveranciers en salarissen liepen gewoon door. ,,Maar dat geld was er niet’’, zegt Joey, die benadrukt dat verlies maken op zichzelf niet erg is. ,,Dat gebeurt bij legio bedrijven, maar je moet het wel met cash organiseren. Als je dat niet doet, zoals bij ons het geval was, heb je een probleem."
Op de roze wolk van groei
Jarenlang dachten Joey en zijn compagnon: meer is beter. BBQ Experience Center groeide gemiddeld 40 procent per jaar en breidde steeds verder uit. Toen De Ondernemer hem eind 2023 sprak, was de omzet in vijf jaar van 1 naar 14 miljoen euro gestegen. „Je wint prijzen, de omzet groeit en dan zit je toch een beetje op een roze wolk."
“We keken vooral naar kansen en volume. Daar is het deels op misgegaan”
Joey Buys BBQ Experience Center
BBQ Experience Center wilde nooit alleen een magazijn met een kassa eraan zijn, vertelt hij. „Nieuwe projecten kregen daardoor al snel groen licht. We bouwden een cateringtak op, pakten Black Friday groot aan en organiseerden festivals met duizenden bezoekers.”
Te veel sturen op omzet
Als je groeit, voelt alles als een goed idee, aldus Joey. „Maar ondertussen zorgden overvoorraden op de markt ervoor dat onze concurrenten hun prijzen steeds verder verlaagden. Wij hebben dat lang weten tegen te houden, maar moesten uiteindelijk ook mee. Dan gaat je brutomarge, die al niet zo hoog was, eraan.”
Achteraf ziet Joey dat het bedrijf te veel op omzet en te weinig op waarde stuurde. „Voor elk nieuw plan lag op zich een mooie businesscase klaar: dit kost het en dit gaat het opleveren. Maar zo hadden we tien dingen naast elkaar lopen, zonder echt oog te hebben voor het grote geheel. We keken vooral naar kansen en volume. Daar is het deels op misgegaan.”
De schouders eronder
Het bedrijf verkocht nog steeds genoeg, daar lag het niet aan. „Alleen: je kunt wel groeien in omzet, maar als je brutomarge niet goed genoeg is en je kosten harder oplopen doordat je al investeert in toekomstige groei, maak je alsnog verlies."
Toen Joey hoorde hoe slecht het bedrijf ervoor stond, dacht hij meteen aan zijn medewerkers. „We hadden ongeveer zestig mensen in dienst, dus er waren ook zestig gezinnen van ons afhankelijk. Het ging mij niet gebeuren dat we iets met de salarissen moesten doen. We hebben meteen de schouders eronder gezet en gezegd: we gaan dit fixen.”
Reddingsplan in actie
Er werd snel een projectteam samengesteld en een reddingsplan opgesteld, dat de naam ‘Grill & Save’ kreeg. „We zijn gaan kijken: waar geven we eigenlijk allemaal geld aan uit en is dat nog wel nodig? Zo kwamen onnodige kosten die ongemerkt waren blijven doorlopen aan het licht, van ongebruikte software en overbodige accounts tot verzendkosten die wij standaard volledig voor onze rekening namen.”
Het was echt: kill your darlings, zegt Joey. „We hebben meteen een streep gezet door de cateringactiviteiten, de festivals en de hoge Black Friday-kortingen. Ook kwam er een strengere vacaturestop en ging iedere uitgave onder het vergrootglas.”
Te zwaar voor het huidige jasje
Ontslagen vielen er niet. „We hadden de organisatie prima kunnen verkleinen, maar we wilden het team behouden voor een volgende groeifase. Als je kijkt naar hoe het nu gaat, dan zijn we nog steeds iets te zwaar voor ons huidige jasje. Alleen heb ik die mensen straks weer nodig.”
In plaats van afscheidsborrels te organiseren, vertelde Joey zijn medewerkers openlijk hoe het bedrijf ervoor stond. „Ze praten er toch over. Dan kun je dat gesprek beter voor zijn dan onzekerheid laten ontstaan.”
Geef je medewerkers eigenaarschap
Om medewerkers eigenaarschap te geven, liet Joey hun een vereenvoudigde winst-en-verliesrekening zien en gaf hij hun eenvoudige rekentools waarmee ze konden berekenen hoeveel omzet nodig was om een bepaalde uitgave terug te verdienen, waarbij ook interne uren werden meegeteld.
„We zagen al vrij snel dat mensen elkaar begonnen te vragen of iets wel echt nodig was. Eerst waren ze blij als een project extra omzet had opgeleverd, nu kwamen ze trots vertellen welke kosten ze hadden geschrapt. Ze gingen zichzelf verantwoordelijk voelen voor het resultaat.”
Lees ook: Kostendruk aanpakken zonder innovatie te remmen: betrek medewerkers bij de oplossing
Minder korting, meer marge
Daarnaast werd het prijsbeleid van BBQ Experience Center aangepast. Joey: ,,Als je bovenin meer brutomarge overhoudt, werkt dat door in de hele organisatie. Omzet is pas lekker als je er ook iets aan verdient. Dat betekende ook dat we beter moesten uitleggen waarom een product bij ons soms duurder is dan bij een concurrent."
Daarom doet het bedrijf veel om mensen te betrekken bij hun merk. Joey: „De grote festivals komen niet meer terug, in plaats daarvan organiseren we nu elke zaterdag een kleiner evenement waarvoor we heel gericht mensen uitnodigen. Dat is heel effectief voor onze zichtbaarheid.”
Belangrijkste KPI is niet de omzet
Los daarvan zijn Joey en zijn compagnon veel meer boven op de financiën gaan zitten. „Vroeger zagen we ons nettoresultaat pas bij de jaarrekening. Tussendoor waren we vooral bezig met de omzet. Nu weten we maandelijks en bijna realtime wat winstgevend is en aan welke knoppen we kunnen draaien.”
“Groei alleen is niet genoeg. Groei maakt indruk. Winst geeft je toekomst”
Joey Buys BBQ Experience Center
Het doel voor 2025 was quitte spelen. Dat is gelukt. „De bezuinigingen op allerlei kleine kostenposten en het aangepaste prijsbeleid hebben financieel het meest opgeleverd”, vertelt Joey, die ernaar streeft de stijgende lijn in performance dit jaar door te trekken.
Groei mag weer, maar anders
Vanaf volgend jaar zet BBQ Experience Center ook weer in op groei, met één en mogelijk twee nieuwe vestigingen. ,,Maar dit keer willen we het geld voor die groei vooraf geregeld hebben", zegt Joey, die voorrekent dat een nieuwe vestiging ongeveer 1 miljoen euro kost.
Een bedrag dat hij via crowdfunding wil ophalen. „Klanten zijn al erg betrokken bij ons merk. Wanneer zij mee-investeren, haal je niet alleen groeigeld op, maar bind je klanten ook sterker aan je merk. De grootste les die we hebben geleerd is: groei alleen is niet genoeg. Groei maakt indruk. Winst geeft je toekomst.”
Lees ook: Crowdfunding levert ondernemers meer op dan alleen groeigeld
