Op het kantoor van TommyTomato worden besluiten genomen in een tempo dat Bas Turk vóór het faillissement niet kende. Waar hij eerder vijf medewerkers in dienst had die zich bezighielden met productontwikkeling, is er nu nog maar eentje en belt hij tegenwoordig zelf met producenten.
Bas: „Dan zeg ik: ‘dit heb ik nodig, dit is het budget, dit zijn de kaders, kun je helpen om iets te maken?’. Binnen een paar dagen heb ik dan in huis waar normaal wekenlang aan werd gewerkt. We wilden alles zelf doen, maar zo’n leverancier heeft veel meer kennis en kunde en een groter netwerk dan wij hier op kantoor.”
Kunstmatige intelligentie ingezet
Vergaderingen die vroeger uren duurden, zijn nu binnen een half uur klaar, vertelt Bas. ,,Nieuwe vacatures komen er voorlopig niet. Leveranciers nemen meer werk over, kunstmatige intelligentie wordt ingezet waar het kan en oude regels moeten hun bestaansrecht opnieuw bewijzen”, somt hij op.
„De boodschap is: er komen geen mensen bij, dus los het creatief op. Daarom wil ik dat iedereen zich steeds afvraagt: ‘waarom doen we dit zo?’. Tot het faillissement namen mensen regels over zonder nog te weten wat de gedachte erachter was. Nu ontdekken we dat veel dingen anders kunnen.”
Van honderd naar vijftig medewerkers
Deze nieuwe werkwijze volgde op een chaotische periode. TommyTomato ging eind maart failliet nadat de financiering wegviel en maakte met hulp van Impact First Groep binnen enkele weken een doorstart, maar van de honderd medewerkers konden er slechts vijftig mee in de nieuwe onderneming.
Bas: „Afscheid nemen was het allermoeilijkste. Achter sommige ontslagen zaten schrijnende persoonlijke situaties. Alles ging in een sneltrein: je bent failliet, een uur later zitten er zes curatoren op kantoor en ondertussen moet je individuele gesprekken voeren met mensen die niet weten waar ze aan toe zijn.”
TommyTomato maakte faillissement heel publiek
Het bedrag van 100.000 euro dat ondernemer Wim Beelen en investeerder Annelies van der Vorm samen doneerden, maakte het mogelijk om nog een week lunches te blijven bezorgen. ,,We hebben het faillissement heel publiek gemaakt, omdat het voor ons ook een hulpvraag was: als dit belangrijk is, hebben we iedereen nodig. Dat werkte en ook voor de mensen die later niet mee konden, gaf het hoop en houvast dat we niet stilvielen. Op scholen stonden leerkrachten en medewerkers van TommyTomato huilend tegenover elkaar. Dat was bijna therapeutisch.”
Aannames werden regels
De doorstart dwong Bas om terug te kijken naar de ondernemersjaren die aan het faillissement voorafgingen. ,,Voor het faillissement bereikten we meer dan dertigduizend kinderen op bijna vierhonderd scholen. Het bedrijf groeide in hoog tempo en daarom hebben wij veel corporate mensen binnengehaald die zorgden voor structuur en processen. We hadden echt een groot bedrijf neergezet, met heel veel afdelingen en werknemers en vergaderingen. Iedereen moest overal een plasje over doen en alles was vastgelegd, maar uiteindelijk zijn we daarin vastgelopen.”
Hij noemt als voorbeeld de hub in Utrecht, waar een deel van het pand niet verhuurd kon worden omdat beide roldeuren volgens de verantwoordelijke medewerkers beschikbaar moesten blijven.
Bas: „Na lang doorvragen bleek één deur vooral gemak op te leveren voor een leverancier, terwijl de vestiging in Haarlem ook gewoon met één deur werkt. Dan ontdek je dat aannames ongemerkt regels zijn geworden. We waren veel te serieus en groot geworden voor de startup- en scale-upfase waarin we zaten. Met minder mensen tik je zaken veel makkelijker en sneller af.”
‘Ik wilde geen directeurtje spelen’
Bas legt een flink deel van de verantwoordelijkheid voor de manier waarop het bedrijf was georganiseerd bij zichzelf. ,,Zes jaar lang riep ik dat ik niet wilde leidinggeven en geen ‘directeurtje’ wilde spelen. Ik hield me liever bezig met de verkoop en werkte vooral ín het bedrijf. Dat is mijn grootste les geweest. Ik moet aan het bedrijf werken en veel dichter op de organisatie zitten. In mijn ogen was managen dat je anderen vertelt wat zij moeten doen. Inmiddels begrijp ik dat het begint met luisteren naar wat mensen nodig hebben, hen helpen en daarna oplossen wat nog blijft liggen. Dat is een heel andere insteek.”
De lijnen zijn nu kort: Bas neemt de commercie voor zijn rekening, medeoprichter Erik van der Plas richt zich op de operatie en cfo Erik Vriens doet de strategie en financiën. „We hebben een coach ingeschakeld om ons te helpen bij de bedrijfsvoering en ik oefen daarnaast dagelijks met een zelfgebouwde AI-agent in onderhandelen en leidinggeven. Voorheen wilde ik vooral vertellen hoe ik het zag. Nu probeer ik dertig procent van de tijd te praten en zeventig procent te luisteren. Er zit ontzettend veel kennis in het team. Ik moet ervoor zorgen dat die kennis wordt gebruikt.”
De missie moet ook worden betaald
Bas Turk wil ook anders omgaan met partijen buiten TommyTomato. „Erik en ik trokken uit ongeduld te veel naar ons toe en passeerden daardoor soms mogelijke partners”, legt hij uit. Samen met EY, dat TommyTomato in 2024 de Social Impact Award gaf, werkt het bedrijf aan een andere inrichting. „We zijn onder meer bezig met resultaatfinanciering: wetenschappelijk aantonen welk effect een jaar lang groenterijke lunches heeft op kennis, vaardigheden en groente-inname, en daarna partijen laten meebetalen die van die gezondheidswinst profiteren, want een transitie als deze doe je nooit alleen.”
Bas praat daarnaast met meerdere nieuwe financiers en verkent de mogelijkheden van crowdfunding, zodat het bedrijf niet opnieuw van één partij afhankelijk wordt. „De lunch zelf is niet het ingewikkeldste onderdeel van het model. De uitdaging ontstaat doordat we alle kinderen willen bereiken. Als wij alleen rijke scholen en kinderopvanglocaties bedienden, was het een eenvoudig commercieel model. Zodra iedereen moet kunnen meedoen, moet iemand het verschil betalen. In 2027 willen we structureel winstgevend zijn, zonder onze ambitie voor alle kinderen los te laten.”
Lees ook: TommyTomato verandert kinderen in groente-eters voor het leven: ‘We nemen school alles uit handen’
‘Als je doet wat je deed, zitten we hier zo weer’
De nieuwe rode draad bij TommyTomato is: niet alles zelf oplossen, maar samen. Bas: „Dat geldt intern voor hoe ik nu werk en extern voor hoe we het model bouwen. Een investeerder gaf na het faillissement een waarschuwing mee: ‘Never waste a good crisis’. Als je doet wat je deed, zitten we hier over een paar maanden weer.”
„Die boodschap was niet tegen dovemansoren gezegd. De doorstart is een enorme kans die we moeten verzilveren, zodat het verlies van banen en alles wat mensen hebben meegemaakt niet voor niets is geweest. Het bedrijf ging failliet, onze missie niet’’, besluit Bas.
