Nieuws Actueel

Waarom de oprichter van Eosta niet ongebreideld wil groeien

Eosta is het grootste handelshuis van biologisch geteelde groente en fruit van Europa. Oprichter Volkert Engelsman leidt op unieke wijze deze onderneming. En passant heeft hij duurzaamheid ontdaan van het geitenwollen sokken imago en er een gewone ‘commerciële’ activiteit van gemaakt. Hij vertelt zijn verhaal met passie aan ondernemers. Een gesprek, gebogen over een schaaltje biologische rode kool en ananas uit Costa Rica over dream, dance en deliver.

Eduard Voorn 26 maart 2018

Volkert engelsman

Waddinxveen is al niet veel, laat staan het industrieterrein aan de rand van deze Zuid-Hollandse plaats omsloten door A12 en N219. Toch is dit de plek waar vanuit Volkert Engelsman (60) en zijn mensen de im- en export bestieren van duurzaam geteeld fruit en groente, en waarover niet al te lange tijd het door architect Thomas Rau nieuw ontworpen kantoor zal worden geopend.

Maar rasondernemer Engelsman presteert meer. Hij wil van dat vermaledijde groeien om te groeien af waardoor uiteindelijk de wereldbol het loodje zal leggen. Hij bestormt daarvoor barricades op uiterst gracieuze manier door prins Charles, koningin Maxima of de Dalai Lama in te schakelen. Voor de Save Our Soils campagne van Eosta wist hij actrice Julia Roberts te winnen. “Eosta is eigenlijk het resultaat van goeie samenwerking met leveranciers en klanten maar ook met VN-departementen, ministeries, denktanks en accountants als EY,” zegt hij nuchter. “Men ziet in deze tent een kraamkamer voor vernieuwing, die voortdurend innovaties op het gebied van duurzaamheid en transparantie naar buiten brengt. Hier vindt prototyping voor een nieuwe economie plaats die ook nog eens in de praktijk worden gebracht.”

Zijn nieuwe aanpak van de winst- en verliesrekening waarin ook kosten en baten van natuurlijk en sociaal kapitaal verwerkt zitten (True Cost Accounting) leverde hem de eerste plaats op in de Trouw Duurzame 100 over 2017. Opvallend is dat de nummers 2 en 3 ook ondernemers zijn.

De kloof

Het getal drie lijkt wel ‘heilig’ op het kantoor van Eosta. Gedurende het interview legt Engelsman vaak zijn visie op werken of leiderschap in drie trappen uit. Het begint met de vraag waar hij en zijn Eostianen energie van krijgen. Van dream, dance en deliver zal hij zeggen. “Als je een duurzame prestatie wil leveren – deliver – dan moet je vooral samenwerken – dance – , en daarvoor moet je kunnen differentiëren tussen wie je bent en wie je wordt, daar komt ook dream voor om de hoek kijken.”

Geïnspireerd door Duits/Amerikaanse wetenschapper Otto Scharmer constateert hij ook een drievoudige kloof: de ecologische (onze vervreemding van de natuur), de sociale (vervreemding van de ander) en mentale kloof (vervreemding van onszelf).

Hij vergelijkt de over de honderd Eostianen met muzikanten in een filharmonisch orkest waar muzikanten samenwerken en door ieders unieke inbreng iets presteren dat groter is dan de som der delen, 1 plus 1 drie laten zijn, ook al is dat niet altijd even makkelijk. “Als je niks doet wordt het vanzelf vaker – 3 dan +3. Dance is een vak.” Hij noemt dat de magie van de samenwerking. “Als je viool speelt, ga je de cellist niet kwalijk nemen dat hij geen viool kan spelen. Dat is ook de formule hier. Je zult moeite moeten doen om samen te werken. Niet blijven hangen in de imperfecties van de ander. Over de drempels van vooroordelen, cynisme, ego heenstappen is een vak. Dat leer je helaas niet op de universiteit. Maar waar dat wel lukt ontstaat synchroniciteit tussen jou en je omgeving. Dan ontstaat er iets dat groter is dan som der delen. Dat maakt dat je impact kan hebben.”

Het is dan ook niet verwonderlijk dat Engelsman niets moet hebben van een duiding als platte organisatie of top-down benadering. Hij hoeft niet lang na te denken om Eosta te omschrijven als een organische organisatie waar de kracht van het individu centraal staat. Het getal 3 krijgt ook hier een plaats. “Dit is een tent die leiderschap laag in de organisatie legt en die veel vrijheid geeft aan mensen. We vertalen dat naar 3-voudige verantwoordelijkheid: verantwoordelijkheid naar de prestatie die we in de markt willen leveren; verantwoordelijkheid naar elkaar en verantwoordelijkheid over wat we zelf kunnen verantwoorden.”

Leg dat individu eens uit.

“Wij stimuleren hier individueel denken, zelfreflectie, het grotere plaatje leren zien. Dat betekent dat je bij jezelf te rade moet gaan. Wat vind jij? Hoe kom je bij dat intuïtieve vermogen dat jou in staat stelt om op juiste moment verantwoordelijkheid te nemen vanuit je eigen ‘circle of influence’? Als je dat probeert kom je onvermijdelijk de kleine ikjes tegen die de juiste actie vaak in de weg zitten. Dream staat daarom bij ons voor het kunnen differentiëren tussen wie je bent en wie je wilt worden. Hoe meer je dat beheerst hoe makkelijker de samenwerking gaat. Kan je ook niet meer de schuld naar iemand anders afschuiven. Dan ben jij de eerste die initiatief neemt op het moment dat er stress is. Dan kun je ook een verantwoorde prestatie in de markt leveren. Dat is het leiderschapsprincipe wat wij hier hanteren.”

Ben jij dirigent van dat orkest?

“Nee joh. De rol van een dirigent voor een orkest is trouwens beperkt”, ……komt tot rust en gaat weer verder…… “beetje manusje van alles, een facilitator.” Hij wil ook niet oprichter of ceo worden genoemd. “Zo’n bedrijf richt je nooit alleen op, dat doe je samen met anderen. Met mensen die op een bepaald moment je pad kruisen, je inspireren, complementeren. Maar dat is helaas nog steeds het leiderschapsbeginsel dat we vandaag de dag nog hanteren, dat ceo-denken. In je eentje stel je niet zoveel voor. De Zuid-Afrikanen noemen dat ubuntu: ik ben dankzij de andere; ik ben de ander.”

Bach op een cello

Een gesprek met Engelsman over zijn visie op ondernemerschap is ‘werken’. Vanuit zijn vrije school in zijn jeugd bestond zijn leven, zoals hij dat zegt uit “een merkwaardig los netwerk” van muziek, leraren, scholen, avontuur, boeken die je leest, filosofen als Goethe, Schiller. “Hoe wordt je wie je bent? Kentheoretische vraagstukken fascineerden mij mateloos. Maar muziek inspireert me ook. Bijvoorbeeld de cellosuites van Bach, die ik zelf ook speel. Of de Bach’s solo partita’s voor viool die ik ooit hoorde in de kathedraal van Chartres. Gaandeweg ontstaat vanzelf een evidentie gevoel dat er meer onder de zon is dan alleen techniek, chemie of een materiele wereld. Hoe je aan je talenten komt, dat is ongetwijfeld het gevolg van nature-nurture (aanleg-opvoeding/red.), maar er moet meer zijn.”

Je bent rebels, opstandig

Zijn ogen prikken ondeugend. Hij vertelt over een bijeenkomst over natuurlijk kapitaal georganiseerd door Bayer Monsanto waar hij een lezing moest houden. Het liefst zou hij erin gaan met gestrekt been want dit bedrijf staat voor alles waar hij tegen is: agrochemie, gentechnologie, visie op leiderschap. Toch deed hij het niet. “Bayer Monsanto bashen. Stevig aanvallen, disruptief, rebels zijn is comfortzone voor me, maar is tegelijkertijd ook te makkelijk. Als je de dialoog aangaat ontstaan er veel interessantere gesprekken. Er is dan veel meer ontwikkeling mogelijk dan wanneer je je beperkt tot polarisatie. Het is een kunst om tussen je circle of influence en je circle of concern te kunnen onderscheiden. Je kent vast die serenity prayer: ‘Heb de innerlijke rust om te accepteren wat je niet kunt veranderen. Heb de moed om te veranderen wat je wel kan beïnvloeden, en de wijsheid om het verschil ertussen te zien’. Lukt mij dat altijd? Nee tuurlijk niet, dat is een constante zoektocht.”

Toekomst

Volkert Engelsman is nog lang niet klaar. Bij op de tent passen schiet hij als door een wesp gestoken naar voren en begint nog sneller en feller te praten. “De tent draait, maar nooit goed genoeg. Ik zie voldoende, in de klassieke zin als ondernemer, uitdagingen binnen en buiten de tent.” Ook hier heeft hij zijn verrassende drietrapsraket in petto “Ik zie nieuwe aanvoer- en afzetmarkten, deliver. Ik zie voldoende aanknopingspunten om samen met de financiële sector de duurzaamheidssector te verlossen uit zijn groene bubbel, dance. Maar ik zie ook dat dat allemaal begint bij thought leadership, dream. Begin op hogescholen en universiteiten aan een nieuw curriculum. Want al die lesstof die nu circuleert berust op in het verleden behaalde resultaten en die bieden zelfs volgens de banken geen garantie voor de toekomst.”

Deze eenvoudige groenteboer uit Waddinxveen begint een leerstoel over leiderschap van de toekomst?

“Groenteboer is veel leuker. Maar mocht het al zover komen dan zou ik die leerstoel Imago Business School noemen, genoemd naar de disruptieve imago cellen die ervoor zorgen dat een rups verpopt tot vlinder. De huidige opleidingen voorzien maar beperkt in het leiderschap dat nodig is om de verduurzamingsuitdagingen van de komende decennia aan te kunnen. De huidige winstdefinitie moet als eerste op de schop. Niks mis met winst, maar dan wel inclusief people en planet. Wat zou het schitterend zijn om een business school op te zetten waarin niet alleen vanuit financieel kapitaal en rendement, maar ook vanuit natuurlijk-, sociaal- én mentaal kapitaal en rendement geredeneerd wordt. En dan niet alleen vanuit het hoofd maar vooral ook doen. Met een boel prototyping, pilots, praktische kraamkamers. Studenten niet ontgroenen maar ‘ingroenen’. Radijsje laten telen of klussen in wat achterstandswijken van Rotterdam of Malawi. Andere culturen leren kennen. Weg uit je comfortzone. Laten ervaren wat de invloed is van de maan op de gewassen, muziekinstrument leren spelen, toneelspelen, kunsten laten beoefenen. Niet alleen vanuit het hoofd maar ook met hart en handen creatief worden. Duurzaamheid moet een thema van het hart worden. In die mentale mindshift zit waarschijnlijk de grootste uitdaging. We gaan de problemen tenslotte niet oplossen met het denken waar ze uit voortgekomen zijn, zoals Einstein al zei.”

Er luisteren ondernemers naar je. Mooi, maar hoe gaat een mkb’er hiermee om?

“Heb je als ondernemer niets met duurzaamheid dan moet je gewoon doorklussen. Het is echter wel verstandig om er iets mee te hebben. Dat kan reputatie gedreven zijn, bijvoorbeeld om markten of medewerkers te binden. Het kan om redenen van risico vermijding zijn, omdat je bijvoorbeeld wilt anticiperen op mogelijke klimaat- of suiker-taxen. Tenslotte raakt dat het toekomstige vermogen van een onderneming om winst te maken. Het sterkste werkt natuurlijk de intrinsieke gedrevenheid: ik wil de wereld een stukje mooier achter laten dan ik hem aangetroffen heb. Ik wil niet alleen ten koste van anderen winst maken. Voor ons begint duurzaamheid met transparantie. Transparantie over je drijfveren (purpose), over je impact op people en planet. Daarvoor gebruiken we 4 M’s: meten, managen, monetariseren - van een prijskaartje voorzien - en verMarkten.”

https://youtu.be/sFMvV_Ax-BA