Bijna elk bedrijf dat ik analyseerde, maakte op hetzelfde moment dezelfde fout: zodra er geld binnenkwam van een investeerder, ging de knop om. Van voorzichtig naar agressief: een vlag planten in nieuwe landen.
Denk aan TicketSwap, dat na een investering van 8 miljoen euro in één jaar tijd kantoren opende in Londen, Parijs, Milaan, Barcelona, Berlijn, Stockholm en São Paulo. Zeven steden, vijf landen, één jaar. De oprichter zei het achteraf zelf: ze hadden een te grote jas aangetrokken. Het resultaat was meer dan 6 miljoen euro nettoverlies in één jaar.
Of neem Swapfiets, dat uitgroeide van een handvol Nederlandse steden naar 60 steden in negen landen, met 1500 medewerkers op het hoogtepunt. Cumulatief verlies: meer dan 140 miljoen euro. Meerdere landen zijn inmiddels weer gesloten en tientallen steden uitgezwaaid.
De logica achter die haast is begrijpelijk, maar niet minder gevaarlijk. Investeerders willen groeiverhalen. Oprichters willen bewijzen dat ze de markt aankunnen. En er bestaat altijd die angst dat een concurrent de markt voor je neus wegkaapt als je te lang wacht. Die angst is bijna altijd groter dan het werkelijke gevaar en een slechte raadgever. Geld ophalen is geen bewijs dat je klaar bent voor het buitenland; het is een instrument om te groeien.
Lees ook: Bas richtte ooit ‘het nieuwe Facebook op’, nu helpt hij startups: ‘Winst en sterk team zijn belangrijker dan snelle groei’
Bewijs de aanpak thuis, ga daarna pas op reis
Een fietsabonnement werkt perfect in Nederlandse studentensteden, maar niet vanzelfsprekend in Parijs of Milaan. De fietscultuur is daar geen basisgedrag, en de compactheid van steden die de logistiek werkbaar maakt, ontbreekt. De kostenbasis is even hoog als in Amsterdam, maar de opbrengsten zijn vaak veel lager.
Toch exporteerde Swapfiets het model voordat het elders bewezen was. Nederland groeide met 14 procent per jaar, terwijl de internationale markten krompen met 16 tot 40 procent. Elke euro die werd besteed aan de Franse uitrol had twee keer zoveel opgeleverd als wanneer die gewoon in Utrecht of Groningen was gestoken.
Er zijn ook bedrijven die het anders aanpakken. Het bekende Nederlandse kledingmerk Mr Marvis opent uitsluitend fysieke winkels in steden waar de webshopomzet al bewezen is. Voordat ze een winkel openden in Londen, hadden ze al 1,5 miljoen Britse klanten online. Die winkel behoorde na de eerste maand direct tot de top drie van best presterende vestigingen. Dat is geen gokje wagen; dat is sturen op data. Eerst online de markt bewijzen en dan pas een huurcontract tekenen. De meeste bedrijven doen het andersom en falen voordat het eerste huurcontract afloopt.
Slimme samenwerkingen zijn de kortste weg
Wie een nieuwe markt betreedt met alleen een advertentiebudget, voert een dure online strijd. Wie een markt binnenkomt via een partner die er al thuis is, heeft een heel ander startpunt en begint met een voorsprong.
TicketSwap groeide internationaal niet via advertenties, maar via samenwerkingen met festivals, locaties en kaartjesverkopers. In Hongarije werd het merk groot dankzij een contract met een festival dat jaarlijks meer dan een half miljoen bezoekers trekt. Als zo’n organisator je aanwijst als officiële wederverkooppartner, stroomt het aanbod vanzelf naar je platform en volgen de kopers. Je hoeft niet te betalen om vraag te creëren; je sluit aan op een vraag die al bestaat.
Swapfiets deed iets vergelijkbaars, maar pas laat: een samenwerking waarbij werkgevers fietsabonnementen aanbieden als arbeidsvoorwaarde. Dit zakelijke kanaal verving de kostbare individuele klantenwerving. Zakelijke klanten zeggen minder snel op, betalen betrouwbaarder en nemen grotere aantallen tegelijk af. Als Swapfiets dit tien jaar eerder had gedaan, had de buitenlandse uitbreiding er heel anders uitgezien. In een nieuw land begin je niet met het bouwen van naamsbekendheid vanaf nul, maar met het vinden van een partner die die bekendheid al heeft.
Lees ook: Marie-Claires luiertas groeide uit tot verkoophit in Duitsland, nu wil ze 500.000 mom bags per jaar verkopen
De thuismarkt is een anker, geen haven
Er is een fundamenteel verschil tussen ‘groeien in het buitenland’ en ‘vluchten uit Nederland’. Beide kunnen eruitzien als internationale uitbreiding, maar de motieven en de resultaten verschillen sterk.
Het probleem zit deels in de relatie tussen de oprichter en de investeerders. Investeerders willen groeiverhalen horen, en oprichters vertellen die verhalen vaak al tijdens het ophalen van kapitaal. Een bedrijf dat zijn thuismarkt serieus neemt als groeiplatform staat echter veel sterker dan een bedrijf dat de thuismarkt behandelt als een tijdelijke springplank. Dat laatste is typisch Nederlands, omdat onze markt relatief klein is vergeleken met de landen om ons heen.
De pijnlijkste les: als je thuismarkt structureel winstgevend is en je buitenlandse markten structureel verlieslatend zijn, is het antwoord bijna nooit ‘nog meer investeren in het buitenland’.
Wetgeving als rugwind
Van alle patronen is dit de meest onderschatte: bedrijven die vroeg doorhebben dat nieuwe wetgeving in hun voordeel werkt, bouwen posities op die concurrenten nooit meer kunnen kopen met een advertentiebudget.
In het Verenigd Koninkrijk wordt wetgeving voorbereid die de doorverkoop van kaartjes boven de originele prijs verbiedt; in België en Frankrijk geldt dat al. Een ticketplatform met een vrijwillig prijsplafond van 20 procent – ooit een ethische keuze – is in die landen nu een wettelijke vereiste. Wat voor grote doorverkopers een probleem is, is voor zo'n platform een enorme kans.
Datzelfde principe geldt voor een kledingmerk dat jaren geleden al koos voor een B-Corp-certificering. In een markt waar goedkope modeketens onder toenemende druk staan van Europese wetgevers, is een gecertificeerd duurzaam merk een toekomstbewuste keuze. Wetgeving is traag, maar onvermijdelijk. Bedrijven die dat begrijpen, positioneren zich vandaag voor de markt van morgen.
Conclusie
Exporteer de aanpak pas als die thuis bewezen is, gebruik samenwerkingen om een markt te openen en laat nieuwe regels je rugwind zijn.
In theorie simpel, maar in de praktijk is de druk van investeerders, concurrentieangst en oprichterstrots bijna altijd groter dan de verstandige langetermijnaanpak.
De gewaagde voorspelling: terwijl je dit leest, is er al een Nederlandse startup bezig met hetzelfde patroon. Ze halen geld op, kondigen drie nieuwe landen aan en in 2028 lees je ergens tussen de regels dat ze zich ‘opnieuw focussen op de thuismarkt’.
Lees ook: Joep Verbunt (Matt Sleeps) is in 2026 ceo af: ‘Steeds als er een werknemer bij kwam, werd mijn werk minder leuk’
